从任正非的“管理变革”-读懂华为文化.docVIP

从任正非的“管理变革”，读懂华为文化 导读世界著名的管理大师彼得·德鲁克说：“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面，变革是无法避免的事情。”管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展，华为持续不断的管理变革之路就证实了这一点。华为30年的发展史其实也是一部管理变革史。《华为管理变革》，一本系统论述华为变革的专著。由四位中澳管理学家率领几位中青年管理学者，历时三年整理而成，生动地向读者展现了华为30年波澜起伏的变革史。 书籍摘录 1.3 华为管理哲学和企业文化的主要特点 当一个公司像华为这样成功，或是拥有像华为这样强大的文化时，人们很容易误以为它从成立就有了这样的文化与价值观。然而，即便创始人一开始就有这样的价值观，也不能保证后来所有加入这个企业的员工都愿意主动地树立同样的价值观。华为从1991年50名员工增长到1997年5600名员工的过程中，遇到了明显的管理问题。员工增长了100倍，耗散了原来初创团队建立的文化和理念。因为每年都有不少新员工加入，华为公司为了创造和保持共同的企业文化和团队精神做了很多持续的努力。 剑桥大学的彼得·威廉森（PeterWilliamson）教授是研究中国企业的知名学者。当被问及全球知名的中国公司如阿里巴巴和腾讯的战略形成过程，威廉森教授解释道：“战略是由中国企业领导人基于企业的发展情况因时因势制定的。”（Williamson,，2015）不像西方公司，在中国极富变化的市场环境中，对于私营企业来说并不存在一个可以遵循的蓝图。尽管中国在1988年的宪法修正案中已经承认了私有财产的合法性，然而与西方相比，在中国，私有产权的保护还是会面对较多的不确定性。在2004年之前，中国法律并没有承认私营企业的合法性（Zhang，2008； NeeOpper,2012）。当时的制度环境也使得西方很难预测中国政府在接下来的五年会实行什么样的私有产权政策（Lewin， KenneyMurmann， 2016）。 威廉森教授的上述描述也让我们联想到了邓小平的警句“摸着石头过河”（Vogel,，2013）。他用这句话解释了自己将中国经济从计划经济转型为市场经济的渐进式改革的方法。20世纪八九十年代的中国企业领导人都很习惯采用这样的渐进式方法来推进改革。 许多事例表明，作为华为创始人以及长期的CEO（首席执行官），任正非在公司从一个小型电话交换机进口商发展到全球运营的跨国企业的过程中，因时因势地制定了符合公司当时发展环境的战略。任正非也采用了与邓小平相似的管理理念，即置身于动态环境中，企业需要渐进式地改变。不同于西方战略理论研究的主流观点，詹姆斯·布赖恩·奎因（JamesBrianQuinn,1980）在政治理论家林德布洛姆（Lindbloom,1959）的研究基础上将这一理念命名为“逻辑渐进主义”。任正非承认：我在技术上、管理上、财务上，基本是个半明白人，处在边学习边实践的状态。因此，我必须，也只有谦虚地团结一群人，发挥集体管理的作用去推动企业的发展。（TianWu,2015）田和吴（2015）提到自从任正非创立了华为，他就一直广泛阅读历史、经济、政治、社会、人类、文学和艺术等各类书籍，从中找到一些如何管理华为的方法。他同时也和世界各地的精英交流，以找到在企业发展的不同阶段的最佳管理实践（TianWu,2015）。如1997年任正非和美国科技企业IBM、朗讯和惠普的首席执行官进行过交流，使他更加确信华为的运作流程只有进行根本的变革，才能保证未来的可持续发展。 为了能够更详细地讨论华为管理哲学的发展，追溯任正非在不同阶段提出的管理理念十分有意义。在华为30年的发展历程中，他从哪里获得这些想法，什么时候产生了这些想法并将其付诸实践，这都是很有意义的研究内容。 自1997年以来，以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗这三个核心的管理原则被认为奠定了华为的成功，并帮助其在行业内取得领导地位（DeCremerTian，2015）。任正非把以客户为中心作为不容置疑的最重要的原则。在一次接受《福布斯》中国记者杨（Yang,2015）的采访中，任正非解释道：其实我们的文化就只有那么一点，以客户为中心、以奋斗者为本。世界上对我们最好的是客户，我们就要全心全意为客户服务。我们想从客户口袋里赚到钱，就要对客户好，让客户心甘情愿把口袋里的钱拿给我们，这样我们和客户就建立起良好的关系。怎么去服务好客户呢？那就得多吃点苦啊。要合理地激励奋斗的员工，资本与劳动的分配也应有一个合理的比例。企业管理经常需要平衡不同的目标和不同的利益群体之间的诉求。这使得高管工作面临重重挑战，也说明了为什么电脑无法替代CEO。举一个简单的例子：如果你为了增加员工工作满意度，想给每个员工涨30%的工资，你很难在涨工资之后达到同样水平的利润。 即使员工十分积