从人力资源管理技术到经营-----人力资源管理进阶及价值回归.PDF

从人力资源管理技术到经营 人力资源管理进阶及价值回归 许伊茹 2015-1 从两位大师的PK说起 拉姆. 查兰 戴夫.尤里奇 •分拆人力资源部门 •打造组织能力是HR部门的 •将行政人力资源（HR-A ） 作用 向CFO汇报，以求将薪酬 •提升人力资源管理的有效 视为吸引人才的重要条件， 性是必要的 而不是成本。 •HR的三架构模式 •另一部分领导力与组织 •重新定义策略（由外而 人力资源(HR-LO) ，主要 内）、重新界定产出（人才、 关注提高员工的业务能力， 领导力和组织能力）、重新 直接向CEO汇报。HR- 设计HR部门，创新人力资 LO负责人由运营或财务 源实践（员工、绩效、信息 部门非常有潜能的人担当 和工作），更新HR胜任力 标准，围绕决策开展分析 2 HR 理想与现实的冲突 HR的理想： HR的现实： •在选育用留方面体现专业度 •HR部门越来越成为企业内最受质疑的 •成为企业经营发展的战略伙伴 部门 •直线经理是人力资源的第一责任人， •所有企业的问题，最终都是人的问题 HR是指导者 •人力资源管理不能带来企业价值，甚至 •HR是应当受到尊重和重视的 成为企业经营的牵绊 •HR应当介入业务并提供团队管理 •越来越多的HR高管是从业务领域选拔 的专业意见 •HR或者被人事行政事务牵绊，或者成 为高高在上的无法落地的代名词 3 HR的专业视角的思考  战略地图、KPI、360度评价 ，解决了绩效提升问题吗 ？  胜任素质模型、任职管理体系 ，是束之高阁还是流于形式 ？  人才评价中心、测评体系、各式招聘技术 ，保证了人员引进的质量和 数量吗 ？  行动学习、完备的培训体系框架 ，培训工作是锦上添花还是雪中送炭 ？  领导力项目、后备计划 ，是否沦为了仅仅是管理层选拔的工具 ？ 关于名企最佳实践的适应性思考 你好 ，就是大家好吗 ？ 企业经验往往是可以学习，却不可复制 成功的唯一性  橘生南国为橘,生北国则为枳 不同的行业背景 不同的企业规模 不同的企业特征 不同的文化情景 不同的地域  理性看待 “互联网思维”和 “大数据” 不同环境下的人力资源管理策略