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企业的商业模式与管理模式 2018 – 10 - 22 商业模式在企业经营中的层次： 企业经营 商业模式 机制设计 股权结构 合伙人模式 交易方式 买卖关系 合作关系 管理模式 战略管理 竞争环境 竞争策略 营销管理 组织架构与HR 财务管理 企业商业模式与管理模式的区别： 企业经营 商业模式：舰队的设计 近海护卫舰队的编成 远海驱逐舰队的编成 远洋航母舰队的编成 管理模式：舰队的驾驭 护卫舰队的驾驭方式 驱逐舰队的驾驭方式 航母舰队的驾驭方式 企业的管理模式要素： 企业的商业模式： 商业模式 定义 利益相关方的交易结构 方式 业务交易 交易 合作/交换 治理交易 市场交易 科层制交易 商业模式的交易方式类型 商业模式的交易 交易性质 市场化交易 合同或交换 科层制交易 命令或指示 交易路径 线上交易 平台销售 网上直销 线下交易 直销制 代理制 交易主体 B2B B2C C2C 企业的商业模式六要素 企业的业务活动系统要素 企业经营的其它业务要素 业务要素 商业模式 交易方式 交易通路 盈利模式 收支来源 收支方式 关键资源能力 现金流 现金流入、流出的方式 现金流入、流出的结构 现金流入、流出的时间节点差异 企业的价值体系 企业价值 价值空间 交易价值 – 交易成本（销售成本） 价值增值 交易空间-交易内容（制造成本） 价值贴现 交易价值-总成本 企业商业模式设计的五大步骤 企业竞争分析的层次 企业商业模式设计的技巧 商业模式设计 不同要素的选择 根据客户痛点敏感度选择要素 不同要素的组合 根据客户痛点敏感度选择要素的组合结构和权重 要素的创新 根据客户需求和痛点的变化选择新的要素组合和要素创新 企业的商业模式评价决策 商业模式评价决策 结果类评价 投资回报率 销售增长率 客户增长空间和客户质量 过程类评价 资源投入的能力 资源投入的效率 企业的资源能力 企业的资源能力 优势资源 有效关键优势 要努力加以强化 无效优势 放弃，或改变商业模式加以利用 劣势资源 有效关键劣势 努力加以补强，或改变商业模式弱化其影响 无效劣势 简单加以忽视 企业发展资源能力的激励方式 企业发展的 资源需求 长期资源 业务交易 期权激励 治理交易 股权激励 短期资源 业务交易 销售提成 治理交易 奖励与表彰 企业商业模式设计的不同视角 商业模式设计 外部视角 新技术创新 行业特点 竞争者的特点 客户需求 内部视角 自己的优势与劣势 企业商业模式设计的注意事项 商业模式设计的注意事项 持续创造价值是永恒的真理 只有能够为客户和投资者创造价值的商业模式才可以持续 借势而非造势 要善于借用利益相关方之势，而非自己造势，要借力打力 商业模式改变了企业估值逻辑 商业模式的改变比管理能力的提高更重要， 商业模式是企业价值的倍增器 新的商业模式具有颠覆力 例如团购和网购、互联网金融的P2P的商业模式是颠覆性的 要学会忘记原有优势 商业模式所需要的重要资源能力叫关键资源能力，已经拥有的竞争力强的资源能力叫优势资源能力。没有忘记就没有创新，而商业模式需要与关键资源相匹配。 把客户利益放在第一 在商业模式中的利益相关方中，客户的利益要放在首位，要努力实现整个商业模式生态系统价值的最大化。 要合理确认痛点和获益 痛点不一定是获益点，但解决痛点可以增加获益点；痛点和获益点要兼顾 企业商业模式设计的注意事项 商业模式设计的注意事项 寻找更优秀的利益相关方比改造原有利益相关方更容易 改造利益相关方需要考虑被改造方的利益和意愿，因此改造总是比引入新的利益相关方更困难。 为利益相关方赋能 每一个利益主体都有自己的生态系统，都希望自己的利益最大化，因此为利益相关方赋能是提升企业效益的重要路径 赋能和使能 要充分利用利益相关方所具有的能量，提升企业的竞争效率 要学会为利益相关方设计 商业模式 站在客户的角度，从客户的商业模式出发，设计自己的商业模式 最小生态系统概念 要将商业生态系统最简化，设计最小商业生态系统，使得商业模式中的各利益相关方都易于获益。 要学会将机会整合到 商业模式演化进程中 要关注竞争环境的变化，做好商业模式的递进和迭代发展 要学会用交易代替管理 每一种管理都是形成组织内部的交易成本，也需要成本最小化 企业商业模式设计的注意事项 商业模式设计的注意事项 增量调整比存量调整更容易 1、增量空间容易形成增量势能；在增量空间，市场能够容忍它的不完善；2、增量空间不会对现有利益相关方形成冲击；增量空间可以避免与原有主流竞争对手直接正面竞争，甚至可能化敌为友。 商业模式创新和技术和产品创新可以互为因果 商业模式创新可以推动技术创新和产品创新 优秀的商业模式也会存在风险 要控制商业模式创新的风险 增加客户粘性永远 比想象的难 要学习以不同客户的同样需求来建立商业模式，而不要