设计商业模式(改--林伟贤.ppt

到2007年，已经拥有3828家“百丽”女鞋店面，1000家运动鞋连锁店。而当初的16家独立分销商，有的提前退出，有的最终成为“百丽国际”的股东，借助上市东风，在资本市场得利。 通过整合业务系统，百丽强化了“关键资源和能力”，利用对价值链的控制能力，整合了“销售终端”，不仅保护了公司的“利润流”，最终也在资本市场实现企业最大价值。 自由现金流结构：让企业价值最大化 讲到这里，请问，设计商业模式的目的是什么呢？对，让企业的价值最大化。 那么，为什么一家上市公司价值比另一家上市公司要高呢？一个公司的价值，通常被定义为“未来现金流的折现”。就是说，要看他未来产生现金流的能力。 虽然有很多因素决定一家公司未来产生现金流的能力，但总资产回报率无疑是最重要的指标。它表明了一家公司赚钱的能力。 在这样一个标准下，资产越少，回报越多，总资产回报率就越高。所以，在设计商业模式时，不但要考虑如何获得更多的利润，还要考虑怎样才能使资产更轻。 但由于企业在“定位”、“业务系统”、“关键资源能力”和“盈利模式”的差异，最终形成的不一定是“轻资产”。那么，如何借助各种金融工具，对不利的现金流结构进行改善呢？我们可以从两个角度来进行思考。 一是对企业整体现金流的改善，包括贷款、债券、可转换证券、私募股权融资、公开发行股票等；二是对特定资产及项目现金流的改善，包括应收帐款融资、存货融资、租赁、项目融资、资产证券化等。 通过金融手段，可以将“重资产”变成“轻资产”，实现“举重若轻”。接下来，我们就讨论“举重若轻”的案例。 首先让我们把思路拉回到“商业模式设计金字塔”的第一层，既然世界1000大企业大部分都想做到“轻资产”，那么，这是不是一个“有潜力提供长期利润的顾客群”呢？那么，你能为他们提供什么“独特的价值”呢？ 成立于1991年的普洛斯（ProL0gis），做的就是这种生意。在“轻资产”的潮流下，许多企业剥离占用大量资金的厂房、设备等“重资产”，集中于技术及品牌等无形资产的收入，这给普洛斯带来机会。 普洛斯是美国最大的地产商，它做物流地产，就是出租厂房、仓库和配送中心等物流设施。现在，世界1000大企业中有一半都是它的客户。不论是联邦快递、UPS这些物流巨头，还是通用汽车、宝洁等制造业巨擘，都因为“普洛斯”的服务，而使自己的资产变得更轻。 对于那些想把现有厂房或仓库出售，从而使资产变得更轻的企业，普洛斯可以在购买之后，再回租给你。当然，这只是普洛斯所做的一项业务，它是一家物流地产开发商，在接近机场、港口、高速公路等交通枢纽周边，取得土地或者旧物业，建设成厂房、仓库等，统一出租。 “全球化”帮了普洛斯，普洛斯在北美、欧洲和亚洲，都拥有物业，这样，对于跨国公司来说，你只要和普洛斯一家公司打交道，就可以在它全球物流地产中，选择需要的设施，制定物流方案，以最快速度在新的市场中部署业务。 普洛斯还会根据个别客户的特殊需求，专门投资开发相应的地产，出租或者卖给客户。比如，普洛斯就专门为美国空军成立了“LAAFB”项目，建设其在洛杉矶的空军基地。 到2006年，普洛斯的整体物业出租率，达到了92.5%（目前中国内地仓库的平均利用率只有60%—70%） 既然普洛斯帮助客户达成了“轻资产”，那它自己的资产是不是变得更“重”了呢？普洛斯购地和建设物流设施所需要的资金量极大，且利润回报周期非常长，一般在10年左右，同时也将面临空置带来的风险。普洛斯的企业价值是否因此就下降了呢？从1994年上市至今，它的股价翻了8倍多，市值达174亿美元。这是为什么呢？ 针对资金需要量大的特点，普洛斯采用了REIT模式（房地产投资信托）予以化解 作为一家REIT类的公司，普洛斯拥有80亿美元的管理基金，同时还可以享受REIT所带来的税收优惠（根据美国的法律，如果REIT将90%的利润派息给股东，就可以免交所得税），加上作为上市公司从资本市场融资得到以及银行贷款，普洛斯的资金渠道问题迎刃而解。 而这样雄厚的资金基础，也为普洛斯扩张打下了良好的基础，公司5年内在欧洲投资了50亿美元；每年在日本投资0.7亿美元，已投资了2亿美元；在中国也准备在5年内投资20亿美元。而这样的资金投入，也令许多意图效仿者望而却步。 这样的选择似乎有些大胆，但正是这样造就了普洛斯的成功，也决定了它的商业模式难以复制。 “轻资产模式”就是提高企业总资产回报率的一种运营模式，它的核心是，把资本集中度高的非核心业务，以整合外部资源的方式经营，而集中资源，获得客户信息和以最新知识为基础的无形资产，把企业的活动范围，划定在产品设计研发、客户资源管理、品牌管理、数据服务等领域。它使一个企业在资源在限的情况下，通过杠杆效用，充分利用外部资源，取得最快的发展速度。 “高通公司”，就是典型案例。而“可口可乐”旗下最大的装瓶及分销商“可口可