20XX年简单实战的KPI实操讲义.pptVIP

简单实战的KPI实操讲义;壹、中国现代企业管理上普遍出现的问题;一、人员太多；人才太少。 二、多数员工身陷「人生三大陷阱」和上班族「四毒 心态」而难以自拔，干部却又「束手无策」。 三、员工凡事推卸责任或拖延时效，主管亦「无法」可管。 四、员工说的比唱的好听，工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 五、员工一味要求享受高薪，企业主管却欠缺一套「公平合理」的薪酬和考核制度。;贰、国内中小企业管理扎根之道： 目标设定（MBO）与绩效管理（KPI）;（一）时间:1954年 （二）出处:美国管理大师彼得杜拉克在“管理的实践(The Pratice of Management)”著作中提出MBO(Management by Objective)的概念。;（一） MBO ＝ Plan ＋ Check （二） 执行力 ＝ 目标设定 ＋ 绩效检查 ;三、目标设定的技巧：奉行“SMART”法则;四、怎样从「目标」导入KPI绩效管理 ;（二）KPI绩效管理的精髓和口诀：;2.口诀： （1）K得一针见血；批得毫不留情；爱得永不释手。 （2）拿成绩换考绩（Performance）;拿考绩换薪酬（Payment）;拿薪酬换新的职位（Position），用人一切遵循「赛马不相马」法则。 （3）KPI是一盏智慧的灯（目标导向）；一条串连散落大地珍珠的线（上下流程）；是一张网（网住所有资源）；是一面照妖镜（淘汰光说不练的人）。;（三）KPI考核三大内涵和其目的：;2.综合素质能力考核表：属「态度面」考核，即 （1）过程导向； （2）重视特性化； （3）相对客观…… （占总考绩16分）。 〔目的：展现主管的威望和价值地位〕;3.KM知识管理防错漏提示单：属「行为面」考评，即 （1）下流程可对上流程开单； （2）主管可给直接部属开单； （3）每开一单可得总考绩加减0.5-1分； （4）加分封顶为17分，扣分不设下限。〔目的：让员工自主管理，走向质量三不（不接、不做、不传）与进度三追（前追、自追、后追）境界〕;（四）KPI「目标」之设定要领：;4.目标设定之方向：Q、C、D、M、S （1）Q→Q1（质、值），Q2（量，额） （2）C→成本、费用、预算 （3）D→交期、进度、流程 （4）M→土气(缺勤、离职率)、活力(顾客满意度、投诉件数) （5）S→5S（整理、??顿之评比）、Safety(安全、卫生、风险事件);5.目标来源：遵循「漏斗理论」从最上层「批发」到最基层逐一分流「零售」目标任务（Top Down＆Button Up）。 （1）接受上级要求之计划目标项目。 （2）其它部门要求之计划目标项目。 （3）本身日常应处理之计划目标项目。;（五）怎样进行月底KPI考核表设定阶段之 审核及恳谈要领：;（3）当事人之上级主管审订内容：（过三关） A.就月度工作计划表打“√”3～5项重要工作转入KPI 考核表。（没有打“√”的归入一个篮子总账不漏项、另加重要事项交办／请／办连络单） B.在KPI考核表之“目标值”栏位依事实及部属能力设定。 C.逐项进行权重设定（即设定各项目之得分比重为67分之几）。;（4）当事人上二级主管核定内容：（过三关） A.对工作计划目标项目之“目标值”进行核定。 B.对各项目标值遇有设定人及审定人有不一致之结果出现时，应召集双方恳谈协商订定。;2.设定目标值及核定时程： （1）每月20日由各部门以QCC活动之脑力激荡方 式（三合主义：集合→融合→整合），提出对上级及其它部门请求协助配合事项，于21日上午送事业群（部）或总经理室或总管理处汇总。 （2）每月22日由上述群、部、室、处代表最高主管以交请办联络单由上而下逐一批发相关目标任务至部、课、院，最终责任落实到基层的当事「人」为止。;（3）每月25日各当事人应提出下个月之「月度工作计划转入表」送直接上级审订。 （4）每月26～28日由直接上级找部属一对一面对面进行目标值沟通和恳谈，让部属与主管间建立良好默契和关系。;（5）每月29～30由上二级主管进行目标值核定，并与当事人及直接主管进行面对面恳谈及沟通，以建构小团队如同「家」的情感。 （6）每月30～31日将核定后之「月度工作计划表」经本单位小邮局送交群（部）（室）（处）之大邮局（人力资源部KPI收发文专员）管控。;3.恳谈要领： （1）调气：如一些表达感谢配合与激发达成下月目标之意愿的话。 （2）调整：如各项目目标值之合理性调整。 （3）总结及说明：如再一次重申未来各工作项目之重点内容及应注意之细节。;（六）怎样进行下月初绩效考核之「恳谈会」活动;参、KPI为什么是现代企业竞争力与管理执行力的最佳利器？！