第六讲-绩效管理.pptxVIP

第六讲 绩效管理;;第一节 绩效管理概述;4;5;6;7;8;9;10;11;12;13;14;15;16;17;18;19;20;21;22;23;24;25;26;27;28;29;30;31;32;33;34;35;36;37;38;39;4、理论基础;1、目标管理理论;（一）目标管理理论的理论渊源;（二）德鲁克的贡献;（三）现实意义;保险销售员的故事;老师接着问他，“大概要50个人。”“那么一天要50人,一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。” 这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：至少20分钟。老实说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间请问你能不能做到？”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。” ;2、目标设置理论;10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写道：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来：比如第一标志是银行，第二标志是一个古怪的大树，第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓倒了。”;3激励理论——具有代表性的理论;;;名称;一则故事;4成本收益理论;5目标一致理论;当一个人的目标与组织的目标越一致，这个人潜能发挥就越大，就越有发展;6组织公平感理论;7权变理论——超Y理论;59;60;61;62;63;64;65;66;67;68;69;70;71;72;第三节 绩效评估及方法;一、关键事件法（CIT） 二、关键绩效指标法（KPI） 三、目标管理法(MBO) 四、360度考核法 五、平衡计分卡;一、关键事件法;Page ? 76;Page ? 77;Page ? 78;Page ? 79;Page ? 80; 针对刚才举的例子， 物流主管安妮做的这件事情， 你是经理会采取什么措施呢？;Page ? 82;二、关键绩效指标法（KPI）;;;KPI与传统绩效??核的区别;某企业生产副总考核指标;关键绩效指标体系的构成和设计思路;KPI体系的设计程序;KPI指标体系;审核关键绩效指标;评价项目;评价项目;关键绩效指标系统设计原则误区;四、360度考核法;TH-YJM;TH-YJM;TH-YJM;TH-YJM;TH-YJM;TH-YJM;TH-YJM;适用范围;TH-YJM;五、平衡计分卡;平衡计分卡（BSC）的核心内容;财务;平衡计分卡－操作流程;一个企业的BSC结构;GE的关键结果领域（KRA Key result area）指南 1、盈利能力（财务方面） 2、市场地位（客户方面） 3、生产率（内部经营方面） 4、产品主导地位（内部经营方面） 5、员工发展（学习与成长） 6、员工态度（学习与成长） 7、公共责任（客户方面） 8、短期与长期目标的平衡（核心目标）;盈利能力分析与分解;平衡计分卡－举例;第四节 绩效反馈及结果运用;114;115;116;117;118;119;120;121;122;123;124;125;三、绩效结果的运用;127;128;129;130;131;132;133;134;135