浙江大学管理学院企业战略管理课件第五章 业务发展战略选择.pptVIP

讨论题 以下面情况为例,说明制定纵向整合决策 需要考虑哪些因素的作用? ----摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整 合一体化) ----洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合) ----传呼机生产公司向传呼业务发展(前向整 合一体化) 涉及因素：设置成本、交易费用 交易风险、协调可能 讨论题 某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，推行原来的管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年(1999)赢利120万元；于是，2000/3公司进一步兼并了仪表厂，同样推行管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到6月被迫退出，交学费150万元。原因何在？有何经验教训？ EXPERIENCES Industrial analysis Product differences Marketing differences Manager and Managing capability Firm’s culture Maturity of MGT system model -- core competitive advantage 相关因素：技术、市场、原料、文化、运行 ——不贸然进入完全陌生的行业 ——同时经营多种不同领域的产品 ——表面风险分散实际上集中：如同时经营室 内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备 ——单一产品占总销售额比重太高：如彩电占 家电产品比重过高，经营灵活性不够 ——以产定销反导向：先看自己能做什么，而 不是先看市场需要什么 ——国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产 品规模不经济，行业跨度过大 进得去、能取胜、有发展 基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？ 进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？ 站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？ 无冲突：多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？ 能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？ 有发展：多角化是否能为公司进一步发展打下基础？ * * 总体要求 不管维持原状、收缩，或扩张，企业都需在业务上作 战略性调整。本章重点要求分析企业如何根据内外环 境条件的变化，来选择相应的业务发展战略，以及在 选择相应战略时应考虑具备的条件。 具体目标 业务展开途径选择 纵向整合拓展战略 横向多元发展战略 业务组合重构战略 业 务 范 围 集约战略 整合战略 多元战略 横向整合 纵向整合 相关多元 无关多元 前向整合 后向整合 点 线 网 业 务 范 围 进入战略 退出战略 调整战略 购并、自创、联盟 出售、转让、关闭 整顿、紧缩、重构 难 整 合 难 度 易 快 慢 进入速度 内部开发 合并或收购 联合开发和 战略联盟 合资企业 联营 网络组织 特许/许可证 并购、自创、联盟？ 问题：并购、自创和联盟各自条件？ 业务发展方向 市 场 当 前 新 退出 巩固 市场渗透 产品开发 市场开发 差别化 （B）（C） 产品 当前 新 (A) 相关发展 后向 前向 水平 (B)相关多元化 财务 技能 风险 其它 (C)无关多元化 原材料生产 零部件生产 产品/工艺 研究/开发 机器生产 原材料供应 零部件供应 机器供应 财 务 运 输 互补产品 竞争产品 制造商 副产品 营销信息 运 输 分销分部 售后服务 前向一体化 水平一体化 后向一体化 Strategy: Buy or Make? Horizontal Market Structure How much the buyers? How much the sellers? Frequency of Transactions High frequency? Low frequency? Industrial Competitiveness Exit and exit obstacles? Competitive interaction? More profit? Management Control Direct or virtual control Horizontal integration or spin-off? Industrial Development Competitive chaos? Market maturity? Industrial scenarios 必要性：出现以下情况，由于交易不确定、 有限理性、投机性，可考虑纵向整合