20XX年集团人力资源管控模式.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * 集团的人才梯队计划现在也很重要，华帝，企业大学 * * * 总体人工成本与核心、战略性岗位的薪酬投资与预算。薪酬策略 * * * * * * 冯哲文章： 3、集团内部资源能力的共享基础是建立在客观的需求之上还是取决于领导的主观决策？　　追溯成立集团的原始初衷之一在于发挥业务之间的内部协同和部分环节或整体的规模效应，以达到“整体”价值大于“部分之和”。通常的内部协同和规模效应表现在技术研发、市场网络、生产制造、物流网络等业务环节，和战略规划、人力资源开发、信息和经验共享等管理职能。　　一般情况下集团公司内部存在二级业务单位，以利润中心责任进行考核，在这种情形下，公司总部要求二级单位之间进行业务协同和共享某个业务环节，其自身内部存在抵制的倾向，俗话说“屁股决定脑袋”，真正实施起来，政策和要求总是不能到位，这种现象在国内集团公司中普遍存在。此时解决问题的关键是首先了解客观上的需求，然后解决主观上的意愿，即内部协同和共享是业务单位自身的主动需求，否则强扭的瓜不甜，到一定程度时反而会损害经营效益，最糟糕的情况是产生了错误的决策，决策依据不够充分和缺乏客观的分析，这种情形下市场问题只能行政解决了。　　以下对在集团内部普遍存在的研发共享问题进行具体案例分析：　　前提：集团战略方向为相关多元发展。“相关多元”中“相关”的定义为研发和客户资源的相关，即研发和客户资源构成内部共享平台。“多元”定义为产品和内部业务模式多样化，这些构成了内部实施事业部制管理的客观理由；　　现状：目前集团内部业务单位有十几个，每个业务单元都有属于自己的核心产品和技术，但提供的功能比较相似，同时服务于相同的客户群。行业内最新的技术趋势是系统集成。在业务飞速发展的过程中，由于各业务单位产品和技术缺乏必要的通用性，即标准化和模块化程度不够，在集团内部生产环节共享性不足，表现在成本高于竞争对手，库存和交货周期逐渐放大。在客户端服务质量和服务费用居高不下，原因在于产品的通用性差，技术上各有特色，服务人员技能专一，竞争对手两个人一次解决的问题要由不同部门派出各自服务人员数次才能解决。各个业务单位都明白其中的原因，但出于各自的利益只能维持现状。　　方案：为了达到研发资源共享和通用技术平台的建立，集团总部提出技术研发标准化和模块化的发展原则，建立三级研发体系、研发人员集团统一进行资格管理等系列方案。这一系列方案出台的理由是内部共享必须成为开展工作的前提，即逐步削弱业务单位平台研发和研发核心人员管理的权限，公司层面预算中也作了相应的调整。但在实施计划中指出，如果这两项工作由公司总部完成的效果不如业务单位各自独立完成的效果，可先不实施该方案，转而加强总部相关部门的能力建设；业务单位在产品持续完善和创新业务模式方面完全授权，让业务单位充分发挥各自的能力。　　配套的管理措施为：利润责任中心考核、完全业绩导向的激励、加强总部对业务单位的过程管理和年终评价；基于以上分析和结果重新调整公司组织结构，理顺内部业务和管理关系，关键界定了集团与二级利润单位相关的责任和权力划分；　　回顾企业管理理论和实践的发展历史，每引进一个新的管理理念或理论，都有相应的管理工具和方法与之配套。公司管理从单业务管理迈向多业务管理，从单一公司资源平台扩展到集团公司平台，在管理理念、管理体系、手段方法、执行力等方面对于国内企业无疑是一种新的挑战。通过上述的分析，在集团管理体系建立过程中国内企业需要重点关注以下三个方面：　　1)转变思维：管理只有服务于业务的发展，才能创造价值；　　2)关注能力：建立在能力基础上的授权才是最稳固的权力；　　3)强调服务：大家一同关注客户的需求，强调服务意识，才能找到沟通的共同语言，才能有利于组织结构的扁平化。 * * * 集团加强专业化管理，在职能的专业性方面与高端职能方面进行建设，为下属公司老总提供专业服务，使各公司老总集中精力于运营 冯哲文章： 处于“领导地位”的领导还是处于“领导能力”的领导？　　上述提到的集团总部在六个方面对下属公司具有绝对的管理权限，这是由投资或所有权关系而具备的天生 “领导地位”。集团总部在这六个方面对下属公司所施加的直接管理会对其业务经营的好坏产生重大影响。比如对下属公司经营班子的任命：恰当的人事任命能极大的提高业务的业绩，而错误的任命会带来致命的损害，在人事任命这一环节不是所有集团总部能够坦然的宣称自己符合这一要求。与个人才能和业绩相比，公司人事安排通常较多的取决于公司的政治游戏，能力差的人会得到支持和重用；由于简单的相信过去的突出业绩会在公司新业务上取得成功，公司的历史功臣（更糟糕还有由于政治失败、业绩欠佳而靠边站的人员）掌管公司新的、完全不同的业务