如何委派任务——别把热土豆给别人.doc

管理务实：别把“热土豆”给别人 ?2003-06-16 　　身居管理者位置并不一定就自然产生正确委派工作的能力。事实上，许多管理者常常是非常拙劣的委派者。他们虽然也分配工作，但对工作的情况、下属的情况却不完全了解。他们常常把工作分配给不适当的人去做，结果当然不会好。等到浪费了很多时间以后，他们便又卷起袖子亲自去做。这样一来，不仅浪费了时间和金钱，而且打击了下属的积极性。 　　现代管理者的一个非常重要的职责就是要把工作委派给别人去做。怎样做到有效的委派呢?美国作者J?W?李、M?皮尔斯提出了有效委派系统的七个步骤。如果你能认真地遵守这些步骤，就能够提高自己的管理能力，改进部门的工作，提高企业的效率，把自己从具体事务活动中解放出来。 　　第一步选定需要委派他人去做的工作 　　原则上讲，你可以把任何一件其他人能够处理的工作委派给别人去做。为了做到这一点，首先要对下属的能力有个了解。对工作和下属的评价是获得这种了解的途径。 　　认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何，在你没有完全了解这些情况和工作的预期结果之前，不要轻易委派工作。 　　当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。最后，把工作委派出去以后，还要确定自己对工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又无法控制和了解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作。而不要再把它委派出去了。 　　切记不要把热土豆式的工作委派出去。所谓热土豆式工作，是指那些处于最优先地位并要求你马上亲自处理的特殊工作。例如，你的上司非常感兴趣和重视的某件具体工作就是热土豆式工作。这种工作要你亲自去做。另外，非常保密的工作也不要委派给别人去做。如果某项工作涉及到只有你才应该了解的特殊信息，就不要委派出去。 　　第二步选定能够胜任工作的人 　　建议你对下属进行完整的评价。你可以花几天时间让每个下属用书面形式写出他们对自己职责的评论。要求每位工作人员诚实、坦率地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作，然后，你可以召开一个会议，让每个职员介绍自己的看法，并请其他人给予评论。要特别注意两个职员互相交叉的一些工作。如果某职员对另一职员有意见，表示强烈的反对或提出尖锐的批评，你就要花些时间与他们私下谈谈，在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和职员完成工作的速度。你要通过这种形式掌握职员对他自己的工作究竟了解多深。 　　如果你发现有的职员对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就有可能担负重要工作任务的才能和智慧。 　　第三步确定委派工作的时间、条件和方法 　　大多数管理者往往在最不好的时间里委派工作。他们上午上班后的第一件事便是委派工作。这样做可能方便管理者，但却有损于职员的积极性。职员有什么感觉呢?下属带着一天做些什么的想法来到办公室，一上班却又接到新工作。他们被迫改变原定的日程安排，工作的优选顺序也要调整。这样做的结果便是时间的浪费。 　　委派工作的最好时间是在下午。你要把委派工作作为一天里的最后一件事来做。这样，有利于下属为明天的工作作准备，为如何完成明天的工作作具体安排。还有一个好处，就是职员可以带着新任务回家睡觉，第二天一到办公室便集中精力处理工作。 　　面对面地委派工作是最好的一种委派方法。这样委派工作便于回答下属提出的问题。 　　第四步制定一个确切的委派计划 　　有了确定的目标才能开始委派工作。谁负责这项工作?为什么选某人做这项工作?完成这项工作要花多长时间?预期结果是什么?完成工作需要的材料在什么地方?下属怎样向你报告工作进展？委派工作之前，必须对这些问题有个明确的答案。你还要把计划达到的目标写出来，给职员一份，自己留下一份备查。这样做可以使上下双方都了解工作的要求和特点，不留下错误理解工作要求的余地。应该让这种委派计划指导有效委派工作的全过程。 　　第五步委派工作 　　在委派工作之前，需要把为什么选他完成某项工作的原因讲清楚。关键是要强调积极的一面。向他指出，他的特殊才能是适合完成此项工作的；还必须强调你对他的信任。同时，还要让下属知道他对完成工作任务所负的重要责任；让他知道完成工作任务对他目前和今后在组织中的地位会有直接影响。 　　给下属规定一个完成工作的期限。让他知道，除非在最坏的环境条件下才能推迟完成工作的期限。向他讲清楚，完成工作的期限是怎样定出来的，为什么说这个期限是合理的。另外，还要制定一个报告工作的程序，告诉他什么时间带着工作方面的信息向你报告工作；同时，你也要向他指出，要检查的工作的期望结果是什么，使他明确要求。 　　第六步检查下属的工