20XX年销售系统总结报告.pptVIP

2004年度工作报告销售总监：叶学锋; 一、探索航向——系统/部门定位与核心职责;二、2004年工作回顾——财务指标达成情况;二、2004年工作回顾——财务指标达成情况;二、2004年工作回顾——财务指标达成情况;二、2004年工作回顾——财务指标达成情况;二、2004年工作回顾——财务指标达成情况;二、2004年工作回顾——销售系统重点工作完成情况;二、2004年工作回顾——销售系统重点工作完成情况;二、2004年工作回顾——销售系统重点工作完成情况;二、2004年工作回顾——销售系统重点工作完成情况;二、2004年工作回顾——销售系统重点工作完成情况; 三、授能自主 团队建设—— 团队建设与员工培训、发展; 三、授能自主 团队建设—— 团队建设与员工培训、发展; 三、授能自主 团队建设—— 团队建设与员工培训、发展; 四、树立榜样 个人提升——个人成绩总结与发展计划; 四、树立榜样 个人提升——个人成绩总结与发展计划;1、? ;附 件;南、北、直辖、超市销售收入;南、北、直辖、超市回款;销售计划部定位和职责;4、培训部定位和职责;附件5：《05－07销售系统规划》;A、建立滚动订货机制 2004年是李宁公司首次将主订货会由两期改为三期，渠道部主导了这一变革;实现了结合产品月度实点上市条件下的主推品推介模式的革新。对主推品确立了订货组合和订货要求，引入贸易促销办法，使产品上订货会与实际上市的计划保持一致； 初步形成了销售人员订货会前的培训机制：将销售人员在订货会前培养成订货指导的专业人士是有效推动客户订货专业化的好途径； 改革了会议接待模式和展厅模式。通过三次订货会的逐渐变化，在保留订货会的推介产品、客户订货预测的职能的前提下，给予客户充分的选择权，实现了完全的市场化接待，将李宁公司订货会从接待等事务性内容中解放出来，集中于品牌和产品的表现本身。同时，固定展厅模式在武汉也取得了初步的成功：展厅本身的多次重复使用和非订货会期间的日常运营显示着极大的经济价值。 订货会参会人数在11月达到了1804人（上次为1070人），而公司内部参会人员由近200人降低到了150人左右。;期货合同管理办法： 管理文件：《期货合同执行管理办法 》 流程图：《期货流程图》 相关申请文件：《提前执行期货申请》；《延期执行期货申请》；《临时客户SAP代码确认单》 期货调整管理办法： 管理文件：《期货调整制度暂行管理办法》 流程图：《期货加减单流程图》 相关申请文件：《期货调整申请表》 现货管理办法： 管理文件：《现货审批及加单管理制度》 流程图：《客户现货加单流程图》 相关申请文件：《现货申请单》 ;C、期货加减单实施情况（11月－2月合同）;期货加减单流程;现货加单流程; 快速响应为特征的供应链管理： 涉及的系统部门多，职能、授权不明晰。 目标和流程尚不清晰 建设有体育用品行业特色的扁平化的连锁分销/零售管理平台 利用零售数据进行专业的零售管理，需要专业的零售管理人才， 高层缺乏统管零售的领导决策人员 零售管理意识、标准、流程问题 目前大区制销售模式，注定使得销售队伍的关注点重批发、轻零售； 同时公司对零售能力的提升关注度不足， 数据不能及时上传 零售系统完善问题（及时性、准确性） 不同系统整合（E-POS系统、售店管理系统） 基础信息整合问题：售点信息;完成报表格式文档?? 品牌层报表 16份： 日报：6份 周报：4份 月报：6份 零售层报表 20份： 日报：3份 周报：8份 月报：9份 报表特点：多层次、多角度、多指标 不同的周期：日报、周报、月报 不同的角度：品牌层、零售层 不同的层次：总监、部门经理、子公司经理 不同的重点：销售、回款、开店、产品、区域 不同的应用：报表、分析表、基础表;附件8：各部门工作报告;一切皆有可能！;的基本撒即可都不恐怖方式;OK的十分肯定会说不够开放的时间快发红包国剧盛典冠军飞将;房间号房管局的设备房间都是不放假肯德基封号开始交电话费的看法;的发送给对方是个梵蒂冈贵航股份很反感发给很反感很反感好;第三个梵蒂冈梵蒂冈梵蒂冈梵蒂冈所发生的发送到各回各家华工科