麦肯锡—新员工内训全集.docVIP

麦肯锡手段和工具 技能表* 技能  基本单元 具体项目或 客户的专业 技能 A.解决问题 B.沟通 C.项目管理 D.人际关系管理 E.流程技能 F.职能性工具 分析性 创造性 访谈 建立结构 设计图表 展示 计划和管理 会议和研讨 团队工作 时间管理 积极听取 冲突处理 辅导和反馈 AVA/TOP 核心流程重新设计 突破 其它 策略 竞争 G.具体公司有关  采购 风险管理 其它 受训者的技能水平  我能在任何情 况下运用  C.掌控水平 ?使客户小组负责人可管理下级对计划负责， 而不需麦肯锡支持 ?使前线经理激励和指导下属形成新的客户导 向的工作方式 ?使客户董事会成员制定每隔五年的新愿景和 竞争策略 我能在特定场 合使用 我能理解  B.基本水平 ?让客户的配合小组成员与麦肯锡人员在证明 关键点和定义假设方面富有成效地合作 ?使小组负责人对他们自己的小组行使有效的 活动价值分析 A.意识水平 ?让客户的配合小组成员理解麦肯锡小组如何工作 ?让客户的经理阶层理解核心流程重新设计（core process redesign) 的基本原则 技能差距 之前 之后 不同的培训方法 培训方式 效果（回忆率） 形式 成功要素 解释 举例 实践 通过教来学  70% 72% 85% 100%  10% 32% 65% 100%  ?讲课 ?讲义 ?录像 ?讨论 ?实例展示 ?扮演 ?模拟 ?游戏 ?练习 ?案例 ?作业本 ?互动软件 ?向第三者解 释、演示和 辅导  ?短于20分钟 ?运用例子分析 ?短于15分钟 ?不同录像好的演讲， 而用鲜活的例子 ?有目的的问题 ?允许团队去回答问题 ?有目标的直接的反馈 -具体 -相关 -有深度 -有依据 -实用 使用客户的相关例子 最好的培训 我将向各位 解释如何飞 翔！  从这张图可 见… 这只鸟将向 各位解释如 何飞翔！ 达到不同技能水平所需的时间 我能在任何情 况下运用 我能在特定场 合使用  C.掌控水平 ?完整的培训项目：指导、实习 ?长时间内反复练习 ?大量的前期准备（2—6个月） B.基本水平 ?至少半天到一天以上 ?需花些时间作前期准备 我能理解  A.意识水平 ?1小时到半天已足够 ?有限的前期时间投入，大部分是即时的材料 归纳比较复杂企业组织中的管理和领导。 制定议程  管理 计划、预算过程——确定实现计划的  领导 确定经营方向——确立将来，通常是遥 详细步骤和日程安排，调拔必需资源实现 计划 发展 企业组织和人员配备——根据完成计 完成 划的要求建立企业组织机构，配备人员， 计划 赋予他们完成计划的职责和权利，制定政 所需 策和程序对人们进行引导，并采取某些方 的人 式创刊建一定系统监督计划的执行情况 力网 络 执 控制解决问题——相当详细地监督计 行 划的完成情况。如发现偏差点，中制定计 计 划、组织人员解决问题 划 在一定程度上实现预期计划，维持秩 序，并具有反比持续满足赌金保管者的主 结果 要期望有的潜力（如，对顾客而言总是要 求准时；而股东们则要求实现预算） 远的将来的远期目标，并为实现远期目标， 并为实现远期目标制定进行变革的战略 联合群众——通过言行将所确定的企业 经营方向传达给群众，争取有关人员的合 作，并形成影响力，使相信远景目标和战略 的人们形成联盟，并得到他们的支持 激励和鼓舞——通过唤起人类常未得到 满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过 程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障 碍 引起变革，通常是剧烈变革，并形成非 常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要 的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增 强企业的竞争力等） 管理过分，而领导不力，必然形成以下情况： 1）非常强调短期范围，注重细节之处，侧重回避风 险，而很少注重到长期性、宏观性和敢冒风险的战 略； 2）过分注重专业化，选择合适人员从事各项工作， 要求服从规定，而很少注重整体性、联合群众和投 入精神； 3）过分侧重于抵制、控制和预见性，而对扩展、授 权和鼓舞强调不够。总结起来，可以推测出具有此 类问题的公司可能相当刻板，不具备创新精神，不 能处理市场竞争和技术环境中出现的重大变化。 变革和复杂性的关系以及企业所需的领导和管理 高 企业运行中所 需变革的数量 （由环境的不 稳定和快速增 长等引起） 低  相当强的领导而 较少的管理（创业公 司） 很少管理和领导 （本世纪以前的多数企 业组织）  相当的领导和管 理（目前的多数企业 和其他企业组织） 相当的管理而较少的领 导（20世纪50年代到60 年代的很多成功企业） 低 高 企业运行的复杂性（由规模、技术、 地理位置的分散、产品和服务数量等引 起） 领导有力而管理不足，并不