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房地产项目三级计划管理 集团战略与运营管理部 高璀旭 2014年2月27日 目录 第一章 引述 第二章 WHY-为什么需要三级计划 第三章 WHAT-什么是三级计划 第四章 HOW-如何进行三级计划管理 引 述 周末去看一场电影 组织一次旅行 项目开发 概念 计划：为在未来的某个时点，达到特定的目标，提前进行设想，将过程中的活动与时点对应，并指派人员负责和准备相应资源。 记在脑中 用纸笔记录 电脑及软件 始于战略，终于战略 运营设计，集成管理 以发展战略为导向，通过运营体系的设计和运行，对公司经营、项目开发等各环节进行集成管理，为实现战略目标提供保障。 卓越集团运营管理体系 按照集团发展战略及各年经营计划，指导经营安排的开发计划，通称“经营计划”，包含以下内容： 未来三年内各年经营指标：销售额，销售面积，销售利润率，结算额，结算面积，结算利润率，现金流贡献，占用资源回报率等。 未来三年内项目各分期分区节点（5个）：施工许可证、总包底板开工、开盘、竣工备案、集中交付。 三级计划体系 一级计划 经营计划 按照一级开发计划要求，指导项目开发实施的里程碑计划，通称“里程碑计划”。包含以下内容： 项目前期关键节点：2+X个。其中2个为固定节点，其余节点可根据项目具体情况增设。简称“前期关键点”。 项目各分期分区里程碑节点：19个。简称“里程碑节点”。 二级计划 里程碑计划 三级计划 作业计划 按照二级开发计划要求，指导项目具体工作实施的作业计划，通称“作业计划”，分为各专业部门作业计划、阶段性专项计划。包括但不限于以下类型： 专业部门作业计划：以专业部门内工作流程为主制订的计划。包括总体作业计划、设计与报建作业计划、工程作业计划、采购作业计划、营销作业计划。 阶段性专项计划：以里程碑节点为目标，多部门配合实施的计划。包括优展区专项计划、开盘专项计划、竣工备案专项计划、集中交付专项计划。 集团经营要求，关系集团经营效益和未来发展 位于计划体系的顶层 集团管理层对董事会的承诺 分公司对集团管理层的承诺 三级计划体系 一级计划 经营计划 项目开发要求，关系开发目标的实现 位于计划体系承上启下的位置 集团总部与分公司在项目管理领域的协作平台 二级计划 里程碑计划 三级计划 作业计划 项目具体实施任务要求，关系各专业作业目标的实现 位于计划体系的基层 各专业项目管理人员的沟通协作平台 指导 分解 项目主责人负责向各专业部门下达编制作业计划的要求 各专业部门负责人负责编制三级作业计划 经分公司审批后确定，运营经理发布 各专业部门负责人为对应专业计划第一负责人 项目主责人为阶段性专项计划第一负责人 专业部门周例会上，要对各项目计划进展进行梳理 项目周例会上，要对总体作业计划和阶段性专项计划进行梳理 项目周例会上未能决策的问题，在每周公司例会上提议并讨论 项目主责人每月对计划执行情况做统计，运营经理汇总后在分公司内予以公示，并抄送集团运营管理部。 作业计划的执行情况，作为分公司内部绩效管理的依据。 每月项目主责人组织定期调整，过程视情况调整 调整经分公司审批后确定 三级计划体系 三级计划 作业计划 任何级别开发计划一经发布，即作为相关责任方的责任承诺，在执行过程中应推动内外资源，实现计划任务，在结果上“承担责任，兑现承诺”，在时间上“准点运行，力争提前”。若在执行过程中发生任何不利情况，均应采取措施减少影响，并在下一环节做出弥补，保证整体计划不受影响。 使命必达： 任何级别开发计划均需要多个部门联合完成，在各环节均要求上下游充分、密切配合，减少时间、资源的浪费，倡导无边界的合作意识、积极主动的工作态度，反对任何形式的“等靠要”及责任推诿。 合作意识： 开发过程中的任何决策，均应由具备相应权责的决策者或机构做出决定。决策前必须获取足够的信息和进行充分的分析，以保证决策的有效性；决策过程应满足开发进度要求，避免决策滞后。决策后应按决策结果坚决执行，杜绝反复决策，除非在执行过程中出现未预见的严重问题。 有效决策： 项目计划管理应坚持三项原则，按照制度或指引无法处理的问题，应按三项原则作出判断处理。 “集团门户（EIP）”-“制度规范”-“计划运营管理”：《卓越集团项目里程碑计划评估及节点责任管理作业指引（2013版）》 计划管理三项原则 产出成果，职业经理人的价值所在 使命必达： 合作共赢，大家好才是真的好 合作意识： 智勇兼备，智于决勇于行，高效运转 有效决策： 计划管理三项原则 WHY 为什么需要三级计划 作用 以16节时速（29.6公里/小时）行驶的50万吨油轮，要经过44分钟航行7海里（13公里）才能停下来！ 历史：Titanic号 作用 时间跨度大：单期104周以上 从设计、报建开始至入伙结束，通常最少要2年时间，