案例2--朗讯公司的战略人力资源管理.docxVIP

案例2 朗讯公司的战略人力资源管理 引言 从历史上看，美国电话电报公司一直是最成功的提供基础公共服务的企业之一。朗讯科技公司于1996年从美国电话电报公司分离出来，现在市值将近1170亿美元，利润接近260亿美元。朗讯公司在94个国家都有业务，员工超过13万，是世界领先的通讯系统、软件和产品设计、开发和制造商之二。它旗下的贝尔实验室是其最具盛名的知识资产，也是它的研发基地。 朗讯公司的人力资源 朗讯公司在快速变化的技术市场上竞争，现在已经成为一个机制灵活、反应迅速的新型组织。它也继承了美国电话电报公司的很多传统。朗讯公司致力于在人力资源管理方面摆脱传统模式。根据自身所处的行业，他们确定的目标是改造从美国电话电报公司继承过来的企业文化。在企业文化变革管理过程中，人力资源职能扮演着领导角色。用一种更为宽泛的概念来讲，朗讯公司的目标就是使本企业的文化从重资历的旧文化转变为关注个人责任和效益的新文化。这种组织变革的需求和挑战在比较年长的员工中得到了体现，其退休人员数量超过了现有员工的数量。与美国电话电报公司相比，朗讯公司更加接近于劳动力密集型企业，其有4万多名签有工会合同的员工。 鉴于这种情况，朗讯公司人力资源部致力于实现“为了使企业更具竞争优势和获得更好的经营业绩而向员工放权”的目标。为了支持这个目标，朗讯公司正在重组和重建人力资源职能。新人力资源职能部门将是一个快速、专注经营需求和具有灵活性的部门。人力资源部的人员将通过强调运营卓越和价值创造两个方面来实现这个目标，而价值创造则反映了从关注活动到关注效益上的转变。此外，人力资源部还致力于提升人力资源职能部门在朗讯公司的领导形象，体现这样的信念：人力资源部门可以为其业务合作伙伴提供价值，并且要主动分享人力资源共同体以外的信息。 这个战略的启动与朗讯公司的5大同步因素有明显的联系，即5大财务（在保持BIC毛利润的同时，双倍资产回报从5%提升到10%，达到两位数的年收入和经营收入增长）和成长（在5个特定的业务领域中增长率超过市场平均水平）目标。朗讯公司试图通过营造一种高绩效运营环境来驱动增长。高绩效运营环境用首字母缩略简称为GROWS，其表明以下方面的重视： 全球（Global）增长的意识； 重效益(Results)而非过程； 以客户为中心(Obsession)和关注竞争者； 开放的、支持性的和有驱动力的工作场所(Workplace)； 普遍、深入地强调速度(Speed)。 这种新的人力资源体系根据客户服务模式来构建。这个模式关注负责实现财务和成长目标的主要业务单位中的领导者，将其作为最优先的客户。这个战略的关键特征是人力资源活动尽可能随着这些业务单位的变化而改变。关键要素包括： ●人力资源高效运作，包括一个强调从固定成本到可变和直接成本的财务模式。例如，1996年人力资源的费用有90%都是固定的，而到了1997年只有37%是固定的，另外的63%都是与业务单位相匹配的直接或可变的成本。 ●获得、开发和保留那些能够为股东创造价值的人才。 ●薪酬和绩效管理能够激励员工共建未来成功并且能够分享到那些成功。 ●建立一种支持朗讯公司使命和战略的运作模式和文化。 人力资源政策在朗讯公司的重大影响 关注客户模式一业务伙伴 朗讯公司新的人力资源结构是人力资源在朗讯公司扮演重要角色的基础。这个模式强调在三个组织层面上提供客户服务：员工／退休人员（大约30万）、基层主管人员／教练（3.3万）和高层领导（381人）。为每个客户建立一个利用各种人力资源政策和服务中心的信息渠道。在某一层次上，朗讯公司致力于以个人面对面的方式实现完美操作。例如，朗讯的报告显示，90%的客户在他们第一次打电话要求处理问题的时候就得到了朗讯员工的服务。企业人力资源服务中心(Business HR Service)已经将从受理工作到开始工作的时间从115天减少到40天。报告显示，使用过企业人力资源服务中心的客户中85%以上的人都对其非常满意。在这方面的目标是将满意度提高到90%。 但是，整个朗讯公司价值创造的关键是人力资源的业务伙伴职能，也就是人力资源领导者直接和高级业务领导者协同工作以实施企业战略。作为业务合作伙伴，并且确实3个沟通渠道中的每一个都严格按客户满意目标来衡量，但他们的最终目的是让高级主管人员在年终的时候能够说：“我们非常成功，要是没有人力资源部门所做的努力，我们就做不到这一点。”这种构想要求人力资源部门对高层领导明确承诺，人力资源部正在努力解决他们面临的问题，所有的人力资源创新活动都专注于为其客户提供问题的解决方案。具体说来，这可能意味着人力资源人员要参加员工会议，甚至是非人力资源主题会议，这样人力资源人员才能更好地