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天音组织及人力资源战略咨询项目职位和薪酬设计报告 议程 职位管理体系现状分析、建议和下一步工作 薪酬管理体系现状分析 薪酬管理体系设计建议 薪酬管理体系实施建议和下一步工作 附件 职位管理体系的重要性 职位管理体系现状分析 CEO COO 副总裁 助理总裁 总监/总经理 高级经理 经理 高级主任 主任 一般员工 职位评估方法和步骤 职位评估对象 职位评估工具－华信惠悦全球职等系统TM 考虑企业规模与核心能力的系统 共二十五等的等级架构 职位的相互比较 以电脑软件实现的评估过程 全球职等系统的三步评估法 全球职等系统的三步评估法-分析企业业务和规模 全球职等系统的三步评估法-职等段归类 全球职等系统的三步评估法-职等段归类 全球职等系统的三步评估法-评估职位等级 对职位评估结果的补充说明 职位管理体系的沟通和维护 职位管理体系的下一步工作 议程 职位管理体系现状分析、建议和下一步工作 薪酬管理体系现状分析 薪酬管理体系设计建议 薪酬管理体系实施建议和下一步工作 附件 薪酬体系现状分析 薪酬体系现状分析－薪酬整体结构 薪酬体系现状分析－薪酬市场比较对象 薪酬体系现状分析－固定收入市场比较结果 薪酬体系现状分析－现金总收入市场比较结果 薪酬体系现状分析－变动收入分配现状 薪酬体系现状分析－分公司奖金分配方案现状 议程 职位管理体系现状分析、建议和下一步工作 薪酬管理体系现状分析 薪酬管理体系设计建议 薪酬管理体系实施建议和下一步工作 附件 薪酬设计理念 薪酬策略 能反映个人对公司的贡献大小，并能激励员工实现最佳绩效表现 薪酬策略－市场 选择国内高科技和零售业的合资企业作为薪酬定位的目标市场，并在公司业绩良好的情况下将固定收入与市场水平接轨。可有三种可选方案： 基层职位(1~12级)定位于市场50分位，管理职位(12级及以上)定位于市场75分位 所有职位定位于市场50分位 基层职位(1~10级) 定位于市场25分位，管理职位(11级及以上) 定位于市场50分位 根据薪酬市场调查结果适时调整薪资区间，以迅速应对市场变化 薪酬策略－个人贡献 薪酬策略－投入与产出比 通过薪酬结构，规划员工的薪酬范围，对人力成本的投入进行总体控制，并在组织内有效地进行人力成本分配 通过薪酬机制，促进公司业绩的超越、个人业绩与专业资质的不断改进，真正将人工成本转化为经营成果，使人力成本的产出最大化。 新的薪酬组成 薪酬结构设计建议 薪酬结构设计的基础：已提供薪酬数据的标准职位并基于职位评估的职级评估结果。 由于固定收入反映的是职位的市场价值，我们在设计薪酬结构时将首先参照固定收入的市场数据，根据天音固定收入的三种市场地位情况，与市场接轨，这样将会有助于天音吸引、保留和激励人才 变动收入的目标比例我们将参照市场通常情况：即低职位占固定收入的比例较低，高职位占固定收入的比例较高 1～3职级的变动收入占固定收入的10% 4～7职级的变动收入占固定收入的15％ 8～11职级的变动收入占固定收入的20％ 12～15职级的变动收入占固定收入的30％ 16～18职级的变动收入占固定收入的40% 19职级的变动收入占固定收入的50％ 变动收入除了考虑职级,还要考虑不同岗位的特点制定具有针对性的激励方案 薪酬结构设计建议－固定收入 固定收入的市场定位有三种方案，即： 基层职位(1～12级) 定位于市场50分位，管理职位(12级及以上) 定位于市场75分位； 所有职位定位于市场50分位； 基层职位(1～10级) 定位于市场25分位，管理职位(11级及以上) 定位于市场50分位。 级差是各职等与其下一等级的薪资中位值差异的比例。一般来说，级差越大则薪资结构中的级别数越少。考虑到变动幅度的整体分布，级差将循序渐进地根据职等的升高而逐渐增大。最终实现职等越高，收入相差越大的结构。 各等级薪资最大值与最小值的差距比例即为该职等薪资的带宽。一般来说，基层职位所涉及的技能与职责能在较短时间得以掌握，则带宽较窄。而管理层等较高的职位所需学习时间较长，继续提升的机会也较小，所以其相应的带宽较大。 薪酬结构设计建议－固定收入 方案一（P50~P75） 薪酬结构设计建议－固定收入 薪酬结构设计建议－固定收入 薪酬结构设计建议-变动收入类型 薪酬结构设计建议-绩效奖金 薪酬结构设计建议-绩效奖金(员工年终绩效等级评定) 薪酬结构设计建议-绩效奖金（正态分布的方法） 薪酬结构设计建议-绩效奖金（个人奖金标准） 薪酬结构设计建议-销售奖金（销售执行人员） 薪酬结构设计建议-销售奖金（销售管理人员） 薪酬结构设计－目标现金总收入 方案一（P50~P75） 薪酬结构设计－目标现金总收入 薪酬结构设计－目标现金总收入 绩效结果与薪酬的联接–年度调薪 议程 职