非人力资源经理的人力资源管理培训-张瑞凯.pptVIP

反馈的六步骤 首先征求员工本人意见。 描述你的观察。 看员工是否同意你的观察。 听取员工对改善有何想法。 共同探讨而不只是你给建议。 让员工自己作出改进的承诺。 处理绩效问题应遵循的原则 主管应及时主动地与有绩效问题的员工沟通。 让员工正确地认识到自己的问题，并让员工自己勇敢地承担起解决问题的责任。 帮助员工认识到自己绩效方面的切实差距，确定提高绩效的方法。 给员工施加尽可能小的压力。 处理绩效问题的步骤 沟通与识别问题 查找实际绩效与期望水平之间的差距 分析造成差距的原因 从原因中找出与员工本人有关的可以通过具体措施改进的问题 采取帮助措施 采取处罚措施 绩效评估结果的应用 用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训与发展的绩效改进计划 作为评价员工选拔和培训有效性的依据 单元六 员工培训 现代企业对经理人的角色要求 培训需求分析的4个层次 培训计划制定的原则 培训计划的分类 培训形式 培训效果体现 培训参与制度 培训与教练技巧 培训，就象吃补品，是防患于未然； 企业出了问题补救，便象是吃药品， 是不得已而为之。 培训员工很贵，但不做的话代价更贵。 现代企业对经理人的角色要求 培训师+教练+裁判 控制 支持 监督 激励 命令 指导 培训需求分析的4个层次 个人层次 职务层次 组织层次 战略层次 个人层次需求分析 部门经理通过与员工签订绩效合约，共同确定员工个人的培训需求 部门经理汇总本部门员工的培训需求 培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求 普遍需求可能会代表一部分组织需求 职务层次需求分析 “工作说明书”一般只是对岗位要求的最低标准, 对知识、技能和态度的描述不具体 变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求 组织层次需求分析 通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法 通常关注企业下一年度的业务目标 战略层次需求分析 对培训需求的未来分析 组织可能出现的变革引起关键业务问题及优先关注的改变 人力资源数量与结构变化趋势 员工满意度跟踪 通常关注企业未来3-5年的发展趋势 培训计划制定的原则 培训计划应满足的培训需求依次为： 战略层次 组织层次 岗位层次 个人层次 对基层员工，培训计划主要针对岗位层次 对高潜力员工，可注重个人层次 对管理人员，应注重战略和组织层次 培训计划的分类 总体年度计划 部门培训计划 培训支援计划 教育计划 总体年度计划 由培训部门根据需求分析制定出的培训计划，常为年度计划 一般包含四个部分 培训需求分析采用的方法 制定培训计划的原则 时间表 课程大纲 部门培训计划 部门根据自身情况制定的培训计划，常为年度计划 培训支援计划 由培训部门制定，目的是配合部门培训计划的贯彻实施。 具有灵活机动性。 教育计划 企业的教育计划应根据企业发展目标而制定。 教育计划的主要对象为企业的管理人员及高潜力员工 MBA。 培训形式 讲授 讨论 问答 案例 视听内容 角色扮演 操作实践 游戏及户内外活动 培训效果体现 促进商业目标的实现 成本减少 质量提高 达到某一行业标准 顾客满意度提高 员工满意度提高 员工适应变化的能力更强 工作效率提高 培训参与制度 员工参与制度 经理参与制度 员工参与制度示例 每人每年规定不少于若干小时学习 可按不同职级或部门划分三四种不同的数字 可按公司业务发展速度每年调整 可制定每人每年培训最高资助费用 有些公司每年指定工资的一个百分比作为培训费用 员工参加外训后，应将所学内容与同事分享，评价培训项目的质量和培训人员水平 经理参与制度示例 每一位经理都有责任当培训师 被邀请当培训师的经理必须先参加“培训培训师”课程 按每年培训员工的时数给予奖励，并作为工作表现评估的一栏 BP的导向（新进员工）培训 时间 HR 部门主管 伙伴 员工本人 头8个小时 帮助熟悉环境、入职手续、企业介绍书面材料 介绍导向阶段、帮助