企业成功三分靠战略七分靠执行.pptVIP

执行力;企业成功三分靠战略，　　　　七分靠执行;本次课程主要内容;第一部分：执行力概述;为何执行力如此重要？;执行力：当前管理热点;关于执行力;执行力：打造企业的核心竞争力;国人的执行力现状;第二部分：执行力不佳的原因;管理者没有常抓不懈;管理制度不严谨，朝令夕改;制度本身不合理;执行过程过于繁琐或囿于条款;缺乏将工作分解和汇总的好方法;WBS大纲形式的例子;工程部门;没有人监督，也没有监督的方法;CASE：巴林银行的倒下;缺乏形成凝聚力的企业文化;文化变革最可能发生的条件;组织文化变革的一般途径;如何创建执行型的文化;将奖励与业绩直接挂钩;马斯洛的需要层次理论;麦格雷戈的X理论和Y理论;赫茨伯格的双因素理论;积极开放的沟通;管理沟通的作用;GAME　FOR　COMMUNICATION;各种人际沟通方式比较;国企中组织 “沟通”的问题 ;CASE：韦尔奇的沟通方式;HBR：如何组织有效的高层会议 (By Michael C. Mankins);实用的沟通技巧（I）;实用的沟通技巧（II）;运用反馈（询问有关信息的一系列问题；让接受者用自己的话复述一遍；眼神；非语言线索） 简化用语（措辞；表达逻辑；择人而语） 积极倾听（不先入为主；换位思考） 控制情绪（暂停沟通，直到恢复冷静） 注意非语言提示（以行动与语言相匹配）;领导者的行为;刘邦：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”　－《史记》 刘邦——善于纳谏、用人、赏赐； 项羽——任人唯亲、不善赏赐、感情用事；;领导者如何创建信任的文化;CASE：GE消灭妨碍执行的官僚文化;第三部分：把握执行力的三个核心;人员流程;人员流程;CASE1:琼斯选择接班人的过程;CASE2:Drucker的观点;执行型领导的特征;战略流程;有效执行战略的七个步骤;执行战略时需要注意的问题;运营流程;运营目标;快速制定运营计划;会议之后：跟进和应变;小结：柳传志关于三者的论述;第四部分：如何提升个人的执行力;执行力强的人的9个特征;提升个人执行力的方法;如何提升下属的执行力;第五部分：如何提升组织的执行力;七种类型的组织执行力;影响组织执行力的关键因素;工作团队;工作团队的分类;团队的有效性 团队规模——不易过大 成员结构——技术专长，决策专长，人际关系专长 相互的信任——相互信任品行和能力 共同承诺——目标、宗旨、共识、承诺、保证 清晰目标——具体、可衡量、现实可行、有挑战性 良好的沟通——传递信息、消除误解、分享想法 恰当的领导——工作分配，日程安排，冲突协调，决　　　　　　　策修正 绩效评估——克服社会惰化，提高责任感，倡导公平　　　　　　奖励 ;CASE：Microsoft 的知识团队模式;提升组织执行力的重点;3M公司执行创新战略的制度保障;提升组织执行力须澄清的几个问题;构建组织执行力的内容;第六部分：执行要从领导做起;执行要从最高领导做起;高层执行的有效手段;中国企业领导的执行误区;执行型领导必须规避的七个陷阱;不愿承担责任;教练式的引导;处理员工的十个“不要”;CASE：Ghosn对Nissan公司的变革管理 ;与供应商博弈：“明确告诉供应商，当我告诉他我们的目标是什么后，无论如何我们都不会改变这个目标”；削减不合格的供应商数量；降低20%的采购支出；削减一半的供应商； 从上至下的绩效考核：从高层开始实施以绩效为基础的管理，然后逐步向下改变：（1）成立由CEO主持的任用顾问委员会：根据对公司的绩效考核所有高阶主管的晋升；（2）设立与公司或子公司的营运获利严密相连的红利机制；（3）为500名高管理提供股票期权； 渐近式的文化变革：保留日本文化的优势，但是对于有进步空间的部份，要采取全球最佳实务作法，加以改良； 挑战资历制度：表现出较高的潜力者将获得发展机会，无论其年纪及经验； 组织结构重整：（1）成立日本大区管理委员会；（2）取消北美及欧洲大区的总裁位置，改由公司执行副总裁每个月往返一次北美及欧洲，主持管理委员会；CEO则每三个月到北美主持管理委员会一次； 结局：两年后，公司从亏损57亿美元转变为盈利27亿美元； ;CASE：张维营的变革思路;Thanks for your;的基本撒即可都不恐怖方式;OK的十分肯定会说不够开放的时间快发红包国剧盛典冠军飞将;房间号房管局的设备房间都是不放假肯德基封号开始交电话费的看法;的发送给对方是个梵蒂冈贵航股份很反感发给很反感很反感好;第三个梵蒂冈梵蒂冈梵蒂冈梵蒂冈所发生的发送到各回各家华工科