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联合利华的品牌竞争战略 联合利华的品牌竞争战略 联合利华的品牌竞争战略 联合利华的品牌竞争战略 联合利华的品牌竞争战略 联合利华的品牌竞争战略 联合利华的品牌竞争战略 联合利华的品牌竞争战略 早在1923年，联合利华就在上海创立了英商中国肥皂有限公司，生产并销售阳光牌和力士牌香皂，很快该企业就成为当时远东最大的香皂生产商。1986年，改革开放使联合利华重新进入中国，并在上海成立了第一家合资公司――上海利华有限公司。时至今日，联合利华已经通过本土化运营，深深地根植于中国广阔的土地：提供20多个品牌的优质产品，包括家庭及个人护理产品、食品、饮料和冰淇淋；累计投资超过10亿美元；引进技术100多项；培养本地经理和员工也超过4000名。 联合利华的品牌竞争战略 在收购了一些中国当地名牌后，联合利华对这些品牌的经营策略也大都值得称道。例如，“中华”牙膏被收购后，联合利华为其注入先进的技术和管理经验，在产品包装、产品形象方面不断推陈出新，一方面充分继承和发扬了“中华”坚实的品牌内涵，另一方面更赋予了品牌创新、现代、专业的附加价值，为品牌注入了新的活力和内涵，使中华牙膏一直稳居中国牙膏市场领导者的地位。 联合利华的品牌竞争战略 联合利华公司认为：只有依靠那些有能力运用联合利华国际经验的本地员工，才能达成满足全球各地消费者不同期望和需求的这一目标，因此公司积极招聘与培养当地人才，让他们拥有国际视野和联合利华的品牌精神。 旁氏 夏士莲 多芬 中华 清扬 凡士林 联合利华始终奉行着“国际品牌与民族品牌携手共进，发挥1+12的集合效应”的宗旨，因此联合利华坚持多品牌战略，有着许多深受全世界欢迎的品牌，以及一系列著名的地区性品牌。 其多品牌战略成功的原因有二： 一是掌握地区文化的第一手资料，尊重和适应各国的文化和市场环境,深深植根于当地市场。 二是将世界一流的管理理念应用于全球，即思考全球化，行动本土化。 纳爱斯集团 纳爱斯集团是专业从事洗涤和口腔护理用品的生产企业。前身是成立于1968年的地方国营“丽水五七化工厂”，1993年底改制为股份公司。2001年12月组建集团。纳爱斯在改革开放中长足发展，自1994年以来，完成各项经济指标连续11年稳居全国行业榜首。 纳爱斯集团总部位于中国“浙江绿谷”丽水市。是目前世界上最大的洗涤用品生产基地。年产洗衣粉100万吨、液体洗涤剂30万吨、香肥皂28万吨、甘油2万吨、牙膏2.5亿支。洗衣粉占有中国市场40%以上的份额，肥皂占有超过67%的市场份额，液体洗涤剂产销量多年来稳居行业前茅。 · 雕，被藏人誉为唯一敢直视太阳的神鸟，竭尽清除卫士的天职。以雕为品牌名，意为强有力的去除污垢。 · 来自生活，源于对科技的感悟和对精致生活的追求。超能，健康生活的选择，超能品质，超能精彩。 纳爱斯，源自英文“nice”表达了纳爱斯集团“将美好献给天下人的情怀”作为营养牙膏第一品牌，纳爱斯一直与健康为伴，绽放甜美笑容，酿造美好生活。 · 作为专业的儿童口腔护理品牌，伢伢乐一直秉承着“帮助儿童牙齿健康成长”的宗旨。迅速成为中国儿童营养牙膏第一品牌。 竞争优势 自2000年以来，以雕牌洗衣粉为主攻，采取OEM方式，与国内30余企业实行合作加工，针对跨国公司开展争夺战，使中国洗涤用品工业从退却、防御走向战略反攻，并取得了很大成绩。不仅迫使跨国公司产品大幅度降价，每袋同容量洗衣粉从零售6元降至目前2.2元。 雕牌挑战汰渍 20世纪90年代中期，宝洁在建立汰渍、碧浪和当地品牌之际，也对合资工厂的运营进行了改善。其市场业绩令人振奋，汰渍在洗衣用品市场的占有率稳定增加，到1998年攀升到10%（曾是中国最畅销的洗衣粉）。1995—1996年会计年度，销售额猛增到8亿美元。 90年代中期，中国本土的纳爱斯集团推出本土品牌——雕牌洗衣粉，在价格和分销渠道上建立了竞争优势，以亲情广告争取到大量低端消费群。几年内雕牌洗衣粉就成为中国的洗衣粉领导品牌。纳爱斯集团是宝洁前所未见的竞争对手。其雕牌洗衣粉以低于汰渍1/3的价格推出 纳爱斯集团能以相当少的预算进行许多小规模运营，必要时可以外包方式取得额外的生产能力。而且虽然该集团使用旧设备，但却能以大量廉价劳动力弥补自动化设备的缺陷。纳爱斯集团与供应商建立合作关系，以极低的成本取得原料，也与分销商合作以极低的成本把产品分销到全中国。纳爱斯集团生产适用大多数消费者的产品，因此研发上的花费极少。公司以很低的利润运营，建立市场占有率，把效率不高的竞争对手挤出市场。 根据这种策略，2000年，雕牌洗衣粉价格降至2元/包；其大量投放的雕牌诜衣粉广告，诉求中国人的家庭亲情，提