项目四大控制.pdf

向管理要效益已成为企业家的共识。 搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济 效益最大化的重要途径。 工程项目管理要搞好“四大控制”。四大控制， 实际上就是将全面质量管理的 原理应用于四大控制过程中。控制的过程就是ＰＤＣＡ循环过程。 进度控制 编制工程进度计划在项目实施之前， 必须事先制定一个切实可行的科学的进度计 划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性， 使进度计划尽量符合变 化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。 为了搞好土建与安装的配合， 在编制进度计划时要请安装人员一起参加。 根据进 度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工 程进度。 编制各个阶段的进度计划。 为了确保总工期目标， 必须实行分段控制， 根据总进 度计划制订月计划、 旬计划 （周计划），用旬计划保月计划， 用月计划保总计划， 制订计划时一定要留下余地。 实施动态控制。 在项目实施过程中， 要依据变化后的情况， 在不影响总进度计划 的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。 材料要保证供应。 甲供和施工单位自行采购材料要保证供应， 项目部要及时做好 材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都 要满足工程质量和进度的要求。 及时支付工程进度款。 为了使工程按合同要求进行， 建设单位一定要严格执行合 同，按合同要求及时支付工程进度款， 以确保工程进度。 作为施工单位也要按合 同要求确保工程进度和质量。 搞好工期索赔。在施工过程中，因甲方的原因影响工期，应由甲方签证，顺延工 期。 提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度，因此，项目 经理部要采取一切能够调动职工积极性、 提高工效的激励政策， 对提高工效的职 工在经济上给予一定奖励。 成本控制 项目成本控制就是在项目成本的形成过程中， 对生产经营所消耗的人力资源、 物 质资源和费用开支进行指导、 监督、 调节和限制， 把各项生产费用控制在计划成 本范围之内，保证成本 目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人， 应及时掌握和分析盈亏状况， 并迅速采取有效措施。 项目经理和预算员要参与投标书的编制。 项目中标后， 要具体落实到项目部去完 成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。 控制人工费用。企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额， 计算出人工总量。 控制好人工总量， 就能控制好人工费用， 从而达到控制工程成 本。 控制材料用量。 加强材料管理， 严格用料制度， 对施工现场耗用较大的辅材实行 包干。 机械设备和周转材料实行租赁制。 可以提高机械设备和周转材料的利用率， 项目 部用完以后立即归还租赁公司，既加快施工工期，又减少租赁费用。 制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目 的，正确选择施工方案是关键， 在施工过程中努力寻找各种降低成本、 提高工效 的新工艺、新技术、新材料。 严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规 范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。 控制间接费及其它直接费。 主要是精简管理机构， 减少管理层次， 节约施工管理 费。 质量控制 明确工程质量目标项目。 经理部要根据公司确定的质量目标， 制定相应的质量验 收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。 严把材料质量关。 甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准