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华为经营管理智慧 - PAGE 32 - 引言 为什么是任正非? ——探触一个中国企业家的内核 华为第一次创业是靠任正非的第一批企业家的个人行为。凭借第一、二代创业者的艰苦奋斗使华为从一家名不见经传的小企业发展到初具规模、在国内外具有较高知名度的企业。这时，华为就结束了初创阶段，进入了第二次创业时期。华为第二次创业的目标是可持续发展，也就是使各项工作与国际接轨。这一阶段主要是淡化企业家的个人氛围，强化职业化管理，把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使之形成一个“场”，以推动和引导企业在正规的轨道上发展。也就是说，华为要将企业发展的推动力，由“点”——企业家个人，发展成“面”——一个领导团队。 营造这么一个“场”或“氛围”，是实现上述目的的重要途经。 在任正非看来： 氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才能影响到大多数人，才能形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是互相抵消。 任正非很好的把握了企业发展的脉络，使华为从创业时期的业务增长拉动型，顺利地转变为管理效益驱动型企业。 任正非在提升华为管理水平的过程中有两件事情最为关键：制订《华为基本法》和引进西方发达国家跨国企业的先进管理思想和方法。 传统哲学思想的渗透 在华为的激励机制建设方面，任正非主张，既要从成功的项目中发现和培养干部，又要从失败的项目中发现人才。 任正非在华为实施分级管理、区别要求的原则。他对各级管理者提出不同的要求，对高层管理者要求以“道”治理公司，达到“无为而治”，即高层管理者要以实现公司的组织目标为己任，通过制订各种制度管理华为，培养干部，而不是在某些具体工作上出人头地、充当个人英雄；基层管理者则应以“法”管理，就是如家法那样严格的执行规章制度，有效监控，铁面无私，身体力行；而中层管理者则实行“儒家”的“中庸”式管理。 ●谁在影响任正非的思想 通过研究任正非的思想发展历程，我们发现，中西方分别有两个人物对他影响最大，一是毛泽东，一是郭士纳。 1997年圣诞节前夕，任正非先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在IBM，任正非听了整整一天管理介绍，详细了解了IBM的项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管理、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……。 郭士纳在IBM提出了四项主张：保持技术领先；以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；强化服务，追求客户满意度；集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。最后一条是针对1992年IBM所面临着解体为7个公司的情况而说的。规模是优势，规模优势的基础是管理。 郭士纳在IBM进行了很多革命性变革，颠覆了很多IBM固有的但已僵化、落伍了的管理规范和企业文化。比如，20世纪60年代创立之后，IBM一直强调员工的福利，其为员工提供的养老金、医疗福利、终身就业的承诺以及优越的教育机会等等，在美国没有第二家公司可以媲美，这种制度给员工以很强的归属感，并使IBM获得了巨大成功。但这种过于强调平等、共享，而不是以绩效为导向的分配制度，到了20世纪90年代则成为导致IBM陷入困境的重要因素之一。郭士纳以强硬手段废除了IBM家长式福利工资制度，建立了以股权和浮动工资为核心的薪酬体系。 （注：郭士纳　Lou Gerstner,Jr.　,IBM现任董事长，前任CEO。在加盟IBM之前，他是RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO。此前还在美国运通公司任总裁11年，兼任其最大的分公司董事长兼CEO此前，还曾任麦肯锡管理咨询公司总监。他在达特茅斯学院获工程学学士学位，在哈佛商学院获工商管理硕士学位。 ??? 在郭士纳为IBM掌舵的9年间，这家公司持续赢得，股份上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：一、保持了IBM的完整；二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。） 第一章 大象无形 ——任正非的经营管理思想 任正非提出人力资本的增值优于财务资本的增值,承认知识的价值,并切实给予人才以相应的回报,使华为聚集了大批的精英。●管理与服务无法引进 任正非所说的服务，是指对客户提供的包括产品在内的所有服务，为客户提供的服务质量是否优良，是一个企业核心竞争力是否强大的集中体现。●适时变化的矩阵结构 在任正非看来： 在所有权力中，最重要的是人权。 权利必须交叉，才能实现权利的有效制衡。华为推行ISO9000业务流程的最大特征是，在流程中没有任何人具有完整的权利。华为的权利结构是一种典型的矩阵结构，既有纵向的职能权利，又有横向的管理权利。 上层做“势”，基层做实 我们有务实和务虚