某汽车有限公司工资跟评价制度资料文档.pptVIP

* 七、评价要点 1、直接上级评价，隔级主管确认；评价结果不一致时，直接上级和隔级主管进行充分沟通，并达成一致。最终评价结果由直接上级反馈给被考核者。 2、评价周期分为季度评价、年度评价。评价分业绩评价、行为评价。 3、评价方式：业绩评价兑现薪酬，年终业绩评价和行为评价进行综合评价，对年终薪酬清算和职位变动产生影响。 4、评价结果运用：季度业绩评价兑现△S的70%，年度业绩评价兑现△S的30%，综合评价中业绩评价占70%，行为评价占30%。 5、员工行为评价包括：A、诚信、法理；B、利益意识；C、客户意识；D、跨职能沟通和团队意识；E、适应变革和创新；F、追求高目标。 * 八、期望 1、推进要求 ◆ 各单位主要领导要亲自抓，把专业岗位工资制度推进工作作为2004年薪酬制度改革的重点工作； ◆严格按照时间进度要求推进专业岗位工资制度工作，要制定具体的工作计划，按规定的工作流程确定专业岗位、岗位职能、岗位职数和岗位工资水平； ◆人岗匹配应做到公开、公正、透明、依据岗位要求和人才综合技能，选拔人才，并做到“四不唯”，即：不唯学历、不唯资历、不唯职称、不唯身份。 ◆各事业部要加强对所属单位专业岗位工资制度推进工作的指导，把好确认与审批关，并确保上、下信息的沟通。 * 2、推进方法 （1）公司人事总部根据平均岗级差核定工资增量，事业部把总的工资增量分解给所属单位，并进行业务指导。 专业厂（子公司）结合工资增量，根据中期事业计划和本单位的主业发展情况，合理设置专业岗位及岗位职数，专业岗位数控制在总岗位数的20%以内。岗位职数控制在在册员工（不含内退人员）的10%—12%以内。结果报事业部确定和审批。 （2）总部及事业部职能部门的专业岗位薪酬，由公司人事总部、组织开发部共同核定岗位、岗位职数、确定工资增量，各部门依据工资增量自行组织实施，结果报人事总部确定和审批。 * * * * * * * 4、高管工资分配方法 * 绩效评价 * 5、专业岗位人才 * 绩效评价 评价结果应用2 岗级升降 次年KPI调整 培训 * · 总部职能部门、事业部职能部门及各单位管理人员的工资分配办法参照专业岗位工资分配模式及KPI评价精神制定 ——总部职能部门、事业部职能部门由公司人事总部牵头 ——事业部下属工厂、子公司自行制定 * 第二部分 高级管理人员绩效考评思路 高管评价整体构架图 薪酬 评价内容 职务升降 M*K2 △S *K1 S0 诚信、法理 勤奋意识 客户意识 共同目标和跨职能沟通 适应变革和创新 挑战高目标 个人KPI 部门KPI 公司KPI EVA考核 评价分类A、B、C、C、E 行 为 考 核 业 绩 考 核 A、重点关注 B、嘉勉 C、留任或交流 D、诫勉或降级 E、免职 * 一、评价目的 二、评价原则 三、评价内容 四、评价形式 五、评价得分（标准） 六、评价结果的运用 　 * 一、评价目的 建立高管人员的有效激励机制→实现对工作计划、过程和达成结果的全面控制→促进公司各项事业计划的顺利完成。 * 二、评价原则 ·业绩评价和行为评价相结合 ·评价与高管人员薪酬、职务升降挂钩 * 三、评价内容 1、业绩评价 个人KPI指标：个人KPI指标细分为若干项具体指标，并分别赋予不同的分值、权重。 直接引用公司KPI、部门KPI指标和EVA指标的完成结果。 * 2、行为评价 * 四、评价形式 1、评价周期 （1）KPI考核：前三季度按季度考核，第四季度考核全年KPI整体达成情况。 （2）EVA考核：按年度考核 （3）行为评价：按年度评价 * 2、评价项目及评价者 评价项目 评价者 备注 KPI 考核 公司KPI指标 公司绩效评价执行委员会 直接引用结果 部门KPI指标 公司绩效评价执行委员会 直接引用结果 个人KPI指标 直接上级、隔级主管或相关上级 高管主管部门组织 EVA 公司绩效评价执行委员会 直接引用结果 行为 直接上级、隔级主管或相关上级 高管主管部门组织 特别说明：个人KPI指标评价和行为评价由直接上级评价、隔级主管或相关上级确认。若直接上级为总裁或副总裁，则直接上级（总裁或副总裁）的评价即为最终评价结果，不再进行相应的确认。 * 3、评价对象、评价组织者 评价对象为公司所有高级管理人员，评价采用统一制度、模式，分级实施。由事业部评价的高管，其评价结果报人事总部备案。 评价对象 评价组织者 部上级以上高管、职能部门副部长级高管 公司人事总部 事业部副部长级高管 事业部人事部 注：薪酬兑现只适用于非派驻类高管 * 五、评价结果的运