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第三章零售企业组织管理 学习目的 充分认识零售企业组织的发展变化和组织管理的重要性； 了解零售企业组织设计的原则、组织设计的程序； 基本掌握零售企业组织部门的类别、企业组织结构形式、企业组织结构设计的内容和方法，能对零售企业机构的职能和组织结构进行分析。 第一节 零售企业组织的概念 一、零售企业组织的概念 组织是为了实现一定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人群集合。它包含四层含义： （一）组织必须具有目标 （二）每一个组织都是由人组成的 （三）分工与协作 （四）组织要有不同层次的权力与责任制度 零售企业组织：是指零售企业内部按照一定的分工方式，由若干个职能不同的经营管理机构和层次构成的有机组织体。它是零售企业实现管理职能、达成管理目标的重要工具和手段。 二、零售企业组织的作用 人力汇集作用； 人力放大作用:1+12 （一）是企业实现管理职能的制度保障 （二）有效配置人力资源和充分挖掘人的潜能 （三）效率化地达成企业既定目标 三、零售企业组织结构设置的原则(1) （一）目标原则 （二）精简原则 组织机构设置是否精简，有三条标准： 1．没有多余的管理环节，每个管理层次都应当是必要的，而不是可有可无。 2．部门划分粗细适当，有足够的职责和工作量。 3．每个部门的规模（人员配备）与任务相适应，既没有人浮于事的现象，又能够完成各项任务。 三、零售企业组织结构设置的原则(2) （三）统一指挥与分级管理原则 统一指挥与分级管理能协调与统一，应做： 1．目标统一； 2．重要的规章制度要统一； 3．分工与流程要统一； 4．信息要统一； 5．指挥命令要统一。 （四）责权利对等原则 职务要实在，责任要明确，权力要恰当，利益要合理。 三、零售企业组织结构设置的原则(3) （五）弹性原则 弹性：是指企业的各部门、各环节及每个工作人员都能自主履行职责，能够根据环境变化而自动调整履行职责的方式方法，自觉完成所承担的任务。 如按任务和目标设立岗位和职位而非按人设岗，干部定期更换，报酬与贡献相联系等。 （六）执行和监督分设的原则 （七）效率与效果原则 第二节 零售企业组织结构的形式 定义：体现为纵向的不同管理层次间的领导与被领导关系和横向的不同职能部门间的相互协作关系。 一、直线制 直线制特点 1．企业自上而下由最高管理层到最低管理层建立起来的垂直系统进行管理，各级管理层次直接行使对下属层次的统一指挥和管理职能。 2．各层部门是综合性的，不实行专业化分工。 3．由经理实行没有职能机构的直接集中管理。 4．适应中小企业。 优点：决策迅速，指挥灵活，效率高。 缺点：缺少专业分工，权力过于集中，领导负担较重。 这种组织形式适用于规模较小、任务比较单一，人员较少的组织。 二、职能制 二、职能制特点 1、专业分工，分级管理。 2、设置业务经营部门，按管理职能分工设置不同的职能管理部门； 3、经理把相应的经营管理职责和权力交给职能部门； 4、部门经理在职责范围内，向下发布命令和指示 优点：提高了企业经营管理的专业化程度，使之与日益大型化、复杂化、专业化的零售管理相适应。 缺陷：下级营业部门受多头领导，之间的指令易发生矛盾和冲突，下属部门无所适从。 三、直线职能制/直线参谋制 三、直线职能制/直线参谋制 是直线制与职能制的综合。管理机构和人员分2类： 1、直线管理人员：拥有对下级指挥、监督、调节等权力，对主管的工作负全面责任； 2、参谋人员和职能机构：直线管理人员的参谋和助手，只能对下级指导，无权发布命令和指挥。 优点：保证统一指挥和管理，专业分工提高管理者的决策水平和管理水平。 缺点：各职能部门间协调性差，影响管理效率； 存在一定程度上的权责分离现象，例如指挥人员有权无责、专业管理人员有责无权。 四、事业部制 四、事业部制 事业部制是从直线职能制演化而来的，它实行集中决策指导下的分散经营，企业按产品、业务或地区分别组成若干个事业部，每个事业部在公司统一领导下实行独立经营、单独核算、自负盈亏。 优点： （1）最高管理层可以摆脱日常事务，集中精力研究企业发展的战略性问题； （2）专业化分工与协作结合； （3）各事业部之间相互比较和竞争，促进整体效率提高； （3）各事业部责权明确，能适应市场变化，灵活经营。 缺点： （1）各事业部都职能机构重叠，人员浪费，管理费用增加 （2）事业部之间各自为政，协调性差，本位主义。 五、超事业部制 五、超事业部制 超事业部制也称执行部制，在总部与事业部之间增设了一级管理机构，这一机构称之为超事业部，一个超事业部管理若干个事业部，而公司又直接管理各个超事业部 。 1、减轻公司总部的工作负荷； 2、通过超事业部强化了对各事业部的统一领导和有效管理。 3、增加了需