通用汽车公司管理模式-1de1f资料文档.pptVIP

通用汽车公司斯隆模型事业部制管理模式;、;起源;首席执行官;事业部制主要特点;利润中心，实行独立核算 　　在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。 职能制结构组织设计 　　企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。 ;;4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。 5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。 6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。 7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。 ;;事业部制类型;事业部制的适用范围;产品事业部 　　（又称产品部门化） 　　按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。 　　;产品部门化的优点是： 　　①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥； 　　②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩； 　　③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性； 　　④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。 　　产品部门化的缺点是： 　　①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到； 　　②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制； 　　③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。 ;区域事业部制 　　（又称区域部门化） 　　对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。 ;　　部门化的优点是： 　　①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏； 　　②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际； 　　③有利于地区内部协调； 　　④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通； 　　⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。 　　其缺点是： 　　①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到； 　　②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制； 　　③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。 　　总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。 ;斯隆经营理念;通用的车间与大楼;早期生产的汽车;通用的各种名牌汽车标志;通用的一些汽车照片;通用后末期的管理模式;通用“帝国”的没落;虽然金融危机的影响不可低估，但它充其量不过是压垮通用汽车的最后一根稻草 通用汽车的根本问题还是出在其体制和管理上，这种体制和管理造就了通用汽车曾经的辉煌但也是击垮通用汽车的真正幕后元凶，正所谓“成也萧何，败也萧何”。 ;通用管理的弊病;2．一味追求规模 从1930年以来，通用就一直垄断着市场第一的位置，成为“NO.1”的想法已经深入其骨髓，而缩小规模则似乎从来都不是通用考虑的战略选项。对地位的一味追求，造成了通用产能严重过剩。大规模的生产，也导致了其人力成本居高不下。 难怪有评论家这样评论：“一个健康的通用看起来应该是什么样子的？有5个装配厂，在北美的生产能力是每年400万辆而非现