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【哈佛大学MBA讲义】《为顾客创造价值，你该做什么》哈佛实战案例教学 营销的根本目标是创造价值。这可以通过两种方式实现：一是在组织内部，由公司不同层面做出贡献；二是在组织外部，为顾客创造价值。营销通过把顾客的声音带进组织内来完成这个职能。本章就是先描述营销怎样对组织做出贡献来描述营销各个方面的。? ? 在公司内部创造价值? ? 〖1〗在公司/业务单元层面创造价值? ? 如果我们从整个组织的层面来考虑，营销是通过公司文化来创造价值的。很多组织很关心顾客对其的关注度。它们试图在公司灌输一种顾客比它们的股东更重要的共同的价值观念。强生公司备受称赞的处理了1982年羟苯基乙酰胺中毒危机事件，提升了公司价值，这归功于公司在危机发生之初就把这件事记入它的信条。公司第一信条是这样的：“我们相信我们要对医生、护士、病人、母亲，以及所有使用我们产品和服务的顾客负责。”有趣的是，这24信条中的最后一条是这样说的：“当我们按照这些原则执行的时候，股东应当得到公平的回报。”公司文化中将顾客放在第一位很显然不仅仅是将这一条列在公司信条中这么简单。为了能让文化引导公司的行动，那么公司文化不仅仅被强化，而且还要能衡量。这种衡量包括对员工和顾客的评估以及使用一系列的工具，包括顾客和顾客调研、顾客访谈、市场定位评估。它们的共同目的是设计一个机制，将顾客的声音带入公司，从而公司能够更接近顾客（见图2—1）。? ? 在产品层面创造价值? ? 《营销战略附录》（TheNoteonMarketingStrategy）描述营销过程是先从5C分析开始的，即了解顾客的需要、公司能力、竞争、合作者和背景。这是对试图回答关于产品或者服务应该如何最好地适应市场这个原则问题的一个重要信息。这个阶段营销的主要任务是形成产品的价值定位，它在定位陈述时会有更明确的描述。定位陈述的重要性不能被过分夸张，因为它建立了营销组合在执行层面的基础。一个简单的定位陈述的模版是：? ? 对（目标市场），（我们的产品/品牌）是在所有（竞争组合）中（最重要的一项），因为（有最重要的一个支持理由）。? ? 一个假设的例子是：? ? 对租车的商务人士而言，ACM是所有租车公司中提供服务最好的一家公司，因为这家公司由员工拥有。? ? 在这个例子当中要注意的是，营销是打开目标市场希望产品带来的益处和产品与其他竞争产品差异化大门的一把钥匙。? ? 在执行层面创造价值? ? 如图2—1所描述的，营销下一步要做的就是细化产品的战术组合要素，价格、广告、促销支持和渠道管理。有效的执行包括这四个营销元素的整合，所以它们要与定位无缝衔接。这意味着再一次仔细地做消费者调查、产品测试、渠道审查，从而每一个执行元素既独立又一致地运行。有很多例子证明，一些企业有很好的战略但是执行得很差，导致了最终的失败。迪士尼公司最初试图针对它在巴黎郊外的欧洲主题公园采取撇脂定价策略，这在美国是个成功的案例，但是将其引入欧洲却是不合适的。为顾客创造价值? ? 很明显，如果营销不能为顾客创造价值，那它就不能在公司内部传递价值。一个新产品的开发过程能让我们很好的理解营销是如何为顾客创造价值的。? ? 我们认为新产品开发的传统过程是从想法产生到产品商业化的连续的阶段（见图2—2）。新产品的头脑风暴应该有尽可能多的来源，可以包括顾客对现有产品的抱怨、竞争对手技术的进步，以及内部研发实验室。然后这些想法被挑选，那些公司不感兴趣或者资源不能支持的想法会被舍弃。很小的一部分想法会被翻译成顾客能够理解、评价的概念。第一步通常是抽样顾客对这些概念进行评级。那些被认为是可行的概念会被进一步以价格、渠道、营销传播的形式进行详尽的说明。然后通过收益和盈利分析进行业务的可行性分析。那些通过以上所有步骤的产品将会被限量生产，在真实的市场上进行测试，而且通常来说是地域性的。最后那些成功的产品将会被全面的商业化。? ? 图2—2新产品开发过程? ? 有两件事情立刻会显现出来——这通常是最艰苦也是花费最多的过程，而且它更多的取决于消费者乐意去评估产品获得潜在成功性（创意阶段、市场测试阶段、全面商业化刚完成阶段）的能力。第一个因素经常会导致公司在产品开发的过程中跳过某些步骤，更快的将产品推向市场。虽然在短期，这样能省下不少费用，但有时从长期来看，这样会花费更多，尤其是在某些发生的错误本可以通过仔细的调研避免的时候。那么第二个因素怎么办呢？那种突破性的创新产品，消费者很难轻松地对它们进行评价。当试图预测第一台传真机或者第一台录像机成功可能性的时候，传统的市场调研工作该怎么做？为了回答这些问题，我们需要区分两种迥然不同的产品开发方式——市场驱动和驱动市场策略。? ? 市场驱动策略由未被满足的消费者需求开始。例如将因特网技术引入到掌上电脑当中。之前描述的