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组织能力的杨三角 第二章 组织能力的内涵和建设 何为组织能力 组织能力指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。 真正的组织能力具备以下特点：独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超越竞争对手 优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或者几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。 如何系统的打造组织能力：由内而外的思考 首先，必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。然后根据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低沉本、服务等）。 必须有三个支柱的支撑： （1）员工能力（会不会）：即公司员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质 （2）员工思维模式（愿不愿意）：让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。 思考问题：什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观 如何建立和落实这些思维模式和价值观 （3）员工治理方式（容不容许）：公司必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。----组织架构、集权与分权、关键业务流程、信息系统和沟通交流渠道 企业必须围绕各自战略理清所需的组织能力，进而围绕各自的组织能力设计与之匹配的管理工具进行3个支柱的建设。 第三章 打造员工能力 员工能力需与企业战略匹配 员工能力规划模型： 能力厘定：根据公司未来三年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？ 能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来3年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里？ 能力提升：了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提升员工能力，我们可以采取以下五个方式（5B）：内建—内部培养，外购—外部招聘，解雇—淘汰不胜任，留才—保留关键人才，外借—借用 公司需要什么样的人才 能力模型competency model：又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。（与知识和技能相比，素质更难以培养，与一个人的先天特质和早年成长环境有关） 能力模型不是一成不变的，它的构建需要与战略方向和组织能力紧密联系。 专业能力是指与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求。核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。真正适合公司的人才必须同时具备两种能力，这样既能做好本职工作，又不乏公司整体组织能力要求的行为和素质。 如何构建能力模型： 行为事件面谈（公司优秀主管/员工）------公司能力字典----能力的确定（由高阶主管讨论形成共识）------正面与负面的行为例子（针对不同层级）-----工具应用（招聘、培训与发展、绩效考核、奖励、晋升、接班人规划） 需注意以下几点： 未来导向（关注未来而不只是过去） 高管接受度（高管参与并达成共识） 聚焦（聚焦对打造组织能力最为关键的4-8项核心员工能力） 注重落实（应把80%的时间放在后端的应用和落实上，不能本末倒置） 落实能力模型的关键成功因素： （1）具体的行为指标：明确针对每种能提炼可观察、可衡量的行为指标，而且必须是针对自己公司的，可操作性，可在360度评估和面试中使用） （2）和各个HR体系紧密相连：人力资源的各个模块都要围绕能力模型来进行，只有通过长时间聚焦的运用，能力模型才能落实。 （3）高级主管的承诺 需要避免的错误： （1）规划阶段：高层、部门主管的支持，不能人力资源一厢情愿的认为模型很重要；只专注于过去，不着眼于未来。 （2）评估阶段：员工对能力模型的不了解，选来打分的人不合适，员工对能力的定义不清楚（清晰的打分参照说明）。 （3）反馈阶段：STRAH------S:surprise，惊讶，想不通为什么会低于预期得分； A，anger，愤怒 R：rejection,，拒绝，认为能力模型是无效的，推翻 A：acceptance，接受，需要教练帮他解读报告，便于接受； H：hope，重新聚集希望，愿意按照思考改善方法去提升 （4）执行阶段：高级主管市区推动的热情，和后续的落实和执行