华为建设IT系统的体会－高度重视变革管理-中企智汇.PPT

奖励执行者——物质奖励与精神奖励的结合 三、提升管理者的执行力 趣味抽奖 给别人的发奖 个人自由选择得奖的物品 奖励与组织、团队、个人绩效的有效连接 旅游与学习相结合 团队的游戏激励 国际著名企业激励执行者的案例 Thank You ! 执行力是企业最基本的能力！ 管理者的执行力带动全员的执行力！ 文化和管理造就企业持久的执行力！ 中企智汇企业管理顾问公司提供 中企智汇——值得信赖的企业管理培训专家 培养下属的执行力：授权与任务分配 授权的原则： 因事设人，视能授权 责权对应 逐级授权 有效控制 三、提升管理者的执行力 岗位轮换（2+2+2原则） 模拟试用（GE的“爆米花摊”） 不要苛求完美表现 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力：循序渐进 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力——员工发展的四个阶段 成长期 挫折期 徘徊期 成熟期 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力——明确员工的问题 观念问题 技能问题 态度问题 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力——克服培养障碍 时间和精力的大量投入 业务出现问题的风险 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力——培养方式 问题讨论：是采取师傅带徒弟的方式，还是采取老师带学生的方式? 三、提升管理者的执行力 案例分析：如何提升问题员工的执行力 “瞎忙型”员工——没有重点 “感觉型”员工——执行效果差，但个人感觉良好 “口号型”员工——随意承诺，很少兑现 “潜力型”员工——高能力低绩效 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力——情境领导模式 问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？ 1、刚刚入司的新员工 2、能力很强，但工作热情不足的老员工 3、能力突出、态度积极的骨干员工 4、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力——情境领导模式 角色：三名销售人员：张三、李四、王五 结果：张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有实现。 张三的成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，如果他表现出色的话，他应该超出预定目标的20%完成销售。 李四负责行业遭受沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指标明显低于公司要求，同时，为完成指标，他还向分销渠道强制积压了大量产品。 王五面对的行业同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施，使他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。 问题一：作为三位的主管领导，您对三者如何评价？ 问题二: 在制定员工目标的时候,您应该注意哪些问题? 设定明确合理的目标：案例讨论 三、提升管理者的执行力 挑战性原则 外部可比性原则 内部持续改进原则 设定明确合理的目标：衡量标准的设计原则 三、提升管理者的执行力 成功经验 指标数控制——不少于3个，不多于10个，5-8个为好 每个KPI权重一般不高于30% 每个KPI权重一般不低于5% 权重一般取5或10的整数倍 原因分析 过多的考核指标导致员工分散注意力，且影响效率，过少无法平衡，易走极端 过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其它与工作密切相关的指标不加关注 太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量准确 简化操作 设定明确合理的目标：指标数量设计原则 三、提升管理者的执行力 1. 罗列指标 3. 初选权重 2. 筛选KPI 4. 修改确认 设定明确合理的目标：基本操作步骤 三、提升管理者的执行力 设定明确合理的目标：“量化”的神话 问题一：如何衡量清洁工桌面打扫的清洁程度？ 问题二：如何衡量秘书日常事务处理水平？ 三、提升管理者的执行力 思考一：如何把握“量化”的程度 思考二：无法“量化”时如何考量 思考三：可“量化”与可“衡量” 设定明确合理的目标——量化与可衡量 直接量化指标、项目计划指标、岗位职责描述指标 三、提升管理者的执行力 三、提升管理者的执行力 设定明确合理目标——明确目标次序 先决条件 明确重点 克服瓶颈——木桶原则 动态调整——拧螺丝 创造短期成效 提高执行的水平——计划性 养成计划的习惯 善于利用各种计划工具 日常管理沟通 对计划执行情况进行监控、评估和调整 三、提升管理者的执行力 1、计划与计划执行是连接目标设定与目标达成的桥梁 2、将年度目标有效分解为阶段目标，建立良好的管理控 制体系，在牢牢把握目标导向的前提之下，更好的关 注目标实现的过程情况 ，以及目标实现的方法手段。 2、保持适度的灵活与弹性的调