DAY1-GB-D-02 变革管理与战略推进.pptVIP

6 Sigma －变革创新的经营策略 6Sigma 水平改善方法 核心推进人力的选拔 (参与者) Champions （倡导者） Master Black Belts （黑带大师） Black Belts （黑带） Green Belts （绿带） Yellow Belts （黄带） Financial Effect Analyst (财务效果审核员 ) 改进路线图(DMAIC) BSC导向的战略管理模式和流程 战略地图－战略描述和实现 六西格玛项目管理PROCESS 海尔三年推进战略制定 6SIGMA方法论导入 ’06年 人员经营， 6SIGMA推广 事业部各自人员培养(400名) 集团6SIGMA绿带公开课(130名) 6SIGMA推行机制确立 ’07年 ’08年 成果为中心,效 果扩大化 海尔6SIGMA DNA 成果体现扩大化 6SIGMA推行机制完善 专职黑带人员培养 6SIGMA教材(手册)开发 CHAMPION/FEA制度化 GB/BB/MBB扩大培养 形成 6SIGMA DNA 黑/绿带讲师自主培养 6σ文化成为日常化 6SIGMA DNA形成 6σ 16.29 4.战略制定和战略展开 海尔集团6σ推进整体战略目标（中长期） ●供应商、商流、售后服务、 开发部等渠道6σ推行 从集团战略导入6σ项目 倡导者项目 结合企业战略，寻找“地上的苹果”切入(前10位问题切入) 树立标杆项目 项 目 6σ成为通用的语言 6σ成为做事的方式、方法 形成 6σ组织文化 6σ文化与海尔文化融合 6σ认知广泛化 6σ企业标识CI体系建立 文 化 将6σ营运体系 成为企业管 理要素 带级制度体系化 根据管理实践完善6σ营运体系 构组6σ营运体系 形成6σ核心团队（Core Team） 流 程 培养 MBB及内部讲师 完成资助培训能力和辅导能力 DFSS核心设计 持续培养核心人力 现有人力的优化 DFSS方法论 每个部门均有BB 培养核心人力（GB/BB） DMAIC方法论形成 方法论 6σ融入企业管理和日常运营 之中 完善6σ组织结构 加强中层管理者领导力 建立6σ组织结构 形成6σ领导力 黑带团队领导力 领导力 革新文化成为DNA 建立海尔模式 创出最佳实绩 愿 景 第三阶段：成熟期(2008.7～ ) 第二阶段：推广期 (2007.1-2008.6) 第一阶段：导入期 (2005.6-2006.12) 区 别 集团 整体 现况 6σ 推广期 4.战略制定和战略展开 4.战略制定和战略展开 2006年6Sigma推进组织 2007年6Sigma推进组织 集团6σ 推进委员会 6σ培训认证 中心 （海尔大学/质保公司） 6σ推进部 （质保公司） 事业部 6σ推进TEAM （各产品事业部 事业部长+质改处） 注: 1)2007年要求各产品本部质量部成立推进办, 要求专人(不得兼职)和质保公司一起负责本部各事业部 6SIGMA推进工作.各工业园成立推进办公室，推进负责人可以兼职负责． 2)各产品部(包括电器本部下属事业部)必须成立6σ推进办公室,由专门人力负责,不得兼职. 3)各产品部/本部/BU集团6σ推进TEAM根据事业部/本部实际情况完善6σ推行机制,保障6σ推进工作顺利进行. 6σ培训认证中心 海尔大学/ TCEQ 集团 6σ推进 （TCEQ） 各工 业园 6σ推进 办公室 事业部 6σ推进TEAM 集团6σ 推进委员会 BU/本部 质量部 6σ推进 办公室 4.战略制定和战略展开 4.战略制定和战略展开 项目选择 项目承认 Define Measure Analyze Improve Control Finish VOC/VOB Champion 选择项目 注册表制作 FEA审核 部门长审核 Champion 批准 登录系统 FEA审核 FBB审核 Champion 审核 登录系统 FBB审核 登录系统 FBB审核 登录系统 FBB审核 FEA确认 商检经理 确认 系统登录 FEA审核 Champion 批准 项目发布 维持管理 1年 月别点检 结束 FBB审核 4.战略制定和战略展开 怎样开展培训? 培训 DMAIC 应用 指导 评估 PROJECT 项目 候选人 培训 周期 每周期为一个月! I month per cycle! 3.六西格玛领导力 三星SDI六西格玛推进体制（日本东芝/LG基本相似） 三星SDI社长 各内部公司社长 事业部长 部门长 经营革新推进本部 六西格玛 咨询公司 变革运营会议 EQL会议 SQE会议 经营变革总负