福建炼油乙烯一体化工程项目管理回顾与思考.pdfVIP

I I重点工程巡礼 n-depthStory 福建炼油乙烯一体化项g充分发挥中国石化在二十多年来组织大型石化项8设讨、采购．施 I、开车建设管理“四位二体”集团化优势的组织保障体系作用．为项目||莰和建成提供7坚实的 保障。 福建炼油乙烯一体化工程项目 管理回顾与思考 ●吴文信福建炼油化工有限公司 福建泉州 362800 5-05 中图分类号TU71文献标识码B文章编号1672-9323(201o)01—001 建炼油乙烯一体化项目(以下简称项目)是 管理能力还是持怀疑态度的。为了推进合资， “四方”通过 目前中国石化一次性投资最大的中外合资项 福目，其业主是。三国四方”(即中石化．福 项目。关键装置中的乙烯、IGCC装置外方也坚持要有国际工 建省、埃克森美孚、沙特阿美)。项目从 2004年底前期工作启动，经过四年多的不懈的努力，在集团公IGCC是宁波工程公司+美国福斯特惠勒的联合体)。 司总部及福建省、埃克森美孚、沙特阿美的多方关心支持下， 这种模式在执行了一段时间后，其问题和弊病就显示出 在全体工程建设者的共同努力下，于2009年8月26日，项目全来：运作效率低下。由于外方对合资的态度一直不明朗，不仅 面建成并一次开车成功。 使项目进展迟缓，且管理及项目实施的费用居高不下：PMC 福建炼油乙烯一体化项目建设以来，遵照集团公司党组 费用还要花4亿人民币，乙烯装置的部分国外采购ABB鲁姆斯 。以我为主、推动合作”的战略方针，引进国际先进的项目管 报价18亿人民币(实际我们自己采购只用了5亿多人民币)， 理理念，以现代项目管理体系为核心，建立完善按国际惯例和 IGCC装置国外部分的基础设计福斯特惠勒报价2亿人民币。埃 机制运作的标准化管理程序文件和管理体系，采用与国际接轨 克森美孚和沙特阿美也提出了许多不符合中国国情的项目执行 且符合中国国情的项目管理与建设模式，充分发挥中国石化在 标准和规范，他们估算且坚持项目需要386亿元的建设投资、 二十多年来组织大型石化项目建设管理～体化(即：设计、采 建设周期要2009年底建成，2010年投产。 购，施工、开车。四位一体”)集团化优势的组织保障体系作 在这种情况下，集团公司党组果断做出了“以我为主、推 用，为项目顺利建成提供了坚实的保障。 动合作、全面启动项目”战略决策，在工程部的直接策划和领 作为福建炼油乙烯一体化项目的主要组织者，同时结合我 导下，从中石化系统内抽调了部分工程管理方面的精兵强将， 在南京负责的中石化与德国巴斯夫合资的扬巴公司的一体化化 成立了以福建炼化公司为主的福建炼油乙烯一体化项目联合 工基地项目的管理实践情况，现将福建项目的管理情况及多年 来组织大型石化项目实施的经验与思考介绍如下： IGCC装置分别改由SEI、宁波工程公司独立承担EPC工作。 整个项目从而开始了以“中方为主”，全面启动了项目 1项目管理情况 建设。外方(埃克森美孚、沙特阿美)仅仅是以顾问的身份自 1．1坚持“以我为主，推进合资”的原则，节省投资19亿 费地加入到IPMT，为项目提供技术支持和“监督”，成为埃 福建炼油乙烯一体化项目界面多，程序复杂，上、下游及 克森美孚、沙特阿美在全球第一个参与合资但放弃管理权的 公用工程高度紧密一体化和集约化，工程量巨大，投资高，并 项目。中方承诺，项目投资控制在中石化批准的316亿(后由 同期建设。根据分批次开车需要，项目要常处在。边施工、边 于项目结构调整和优化增加到34l亿)概算以内，进度目标是 试车，边开车”的状态，安全风险甚大。同时，项目的建设标 2008年底建成，2009年开车。