绩效计划与指标体系的建立.ppt

* 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。　　销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。　　然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。　　分析：这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？ 经过仔细分析总结出几个基本问题：　　1．设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标；　　2．因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改；　　3．各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系；　　4．修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性；　　5．这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。 SE公司是一家通信器材公司，由王氏兄弟投资发起，弟弟王大鹏任董事长和总经理。开始，公司只抓生产，不抓销售，日子仍然红火。到90年代，王大鹏认为公司要长远发展就要走上规范化管理道路。于是成立了研发部，高薪招聘由经验和能力的研发专家和大学生。 事实证明，王大鹏是正确的。公司拥有很好的额销售网络、规范化生产管理系统，在研究开发新产品方面有了自己的能力。 然而，事情并非外面看起来那么完美无缺。最初请外部专家设计企业管理系统，是针对贸易型企业设计的，现在十几年过去了很多地方已经不适应当前的情况了。企业运作出现了很多问题： 一、产品质量不稳定、技术工人能力不足、积极性不高。 二、有几个从事研发的专业技术人员跳槽到外资企业去了。经了解有两个原因：1、在SE公司发展有限；2、个人贡献得不到承认。 一位咨询专家帮助SE公司诊断管理中存在的问题，主要提出了以下几点： 1、SE公司走的是贸、工、技的发展道路。企业的每次转型，虽绩效管理经过调整，主要还是支持贸易型企业战略的。所以需要绩效管理系统需要重新调整，支持新的战略。 2、SE公司的绩效考核完全是结果导向性的。这种考核方式适合销售部门和老生产部门。但是，对于很多岗位是不适合的，应该加入行为和能力项。 3、SE公司产品质量问题，完全是人的原因在作怪。虽然员工受过不少培训，但没有解决能力不足的问题。根本原因在于他们自己都不完全清楚需要什么培训。要彻底解决这个问题，第一步就要为生产部门建立能力模型。 4、SE公司研发部门的考核办法完全失败，并产生很多消极后果。考核到每个人规定在多少时间内产出多少成果是不适合的。而且妨碍了研究过程中的协作。 （一）绩效指标的分类 1、硬指标和软指标 软指标-soft (some other future time) 硬指标-sharp---specific 具体的 hard 硬的 actionable 可行动的 realistic 现实的 plans 2、“特质、行为、结果”三类绩效指标 特质 行为 结果 适用范围 对未来的工作潜能做出预测 评价通过单一或程序化方式的岗位 通过多种方法达到极限标准或绩效目标的岗位 不足 预测效度较低 易使员工产生不公平感 注意力集中在短期内难以改变人的特质，不利于改进绩效 需要区分适合组织的行为，难度大 当员工认为工作重要性小时意义不大 结果有时不完全受被评价对象的控制 容易丧失长期利益 质量指标举例 数量指标举例 时间指标举例 合格率 次品