彭剑锋 讲《人力资源概论》课堂所用 第四讲 员工素质模型及其建立.ppt

人力资源管理——基于战略的人力资源管理（本 科）; 第四讲员工素质（胜任力）模型及其建立;第一部分 有关素质研究;　一、为什么要关注素质（胜任力）?;案例一：安达信战略决定素质模型;2、企业是选对人重要还是培养人重要?（人与岗位动态匹配理论的提出，因人设岗还是因岗设人，为战略性岗位而因人设岗）如何深层次地去认识个体的人，使组织正确地选人，选对那些能产生高绩效的人？ 盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 选错人的代价 企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低 员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低 ;微软的素质观;3、哪些是决定与影响个人绩效的???素？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？如何通过能力建设与管理来提升组织整体绩效？（全面绩效管理理念的提出） ４、人与组织同步成长成为人力资源管理的重要绩效目标，人的潜能开发成为人力资源开发与管理的核心。;; 二、 “素质”的提出; “素质”的提出;１９８２年，美国管理学家波来兹（Boyatzis)在《有效管理》（The Competent Management)一书中对素质这一概念进行了发展，使素质这个词流行了起来，并且在管理开发界得到了广泛的应用。他指出，素质指的是个人具有的潜在的特征，这些潜在的特征使其工作产生有效的或是出色的绩效。;;; “素质”的提出; “素质”的提出;三、 “素质”的定义;对“素质”定义的解析;对“素质”定义的解析;人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开，因此，人力资源管理职能的胜任能力研究主要不是个体，而是组织与团队基础上的胜任力（如核心胜任力、专业胜任能力、领导力等）。;对“素质”定义的解析;基于“输入观”的胜任能力界定方法着眼于外显的、可观察的业绩和行为；而基于“输入观”的能力界定方法着眼于内隐的、不易直接观察的变量。胜任能力界定方法不同，会直接影响组织中能力模型的构建，进而影响胜任能力评价、发展和培训等工作(DarbyCurrie,1995)。 其次是胜任能力的通用性与专用性。早期的胜任能力理论研究中，许多研究者都认为胜任能力是通用的、可转移的，因此，胜任能力研究中的出发点是寻找共性的通用胜任能力(Powers,1983)。如Schroder(1980)就认为所有管理者都拥有一系列基本共同的胜任能力，这些基本胜任能力代表了在任何组织中从事管理任务所需要的技能。;; 四、素质（胜任力）的构成要素 ——哪些是决定个人绩效的因素; 1、素质（胜任力）的构成要素;素质冰山模型;素质洋葱模型;2、对素质（胜任力）构成要素的解析;第二部分 素质与绩效关系研究;一、素质如何驱动高绩效的形成;安达信模型;素质与绩效的关系素质的投入产出模型 ;素质与行为的驱动关系举例（上海通用汽车员工能力素质模型）;素质与绩效——个人、团队、组织;第三部分 素质模型构建（competence model）;一、胜任能力模型应用系统;;;胜任能力模型应用系统图;二、胜任能力构建的一般程序;第一步：明确项目目标并成立胜任能力模型开发项目组;第二步：职位梳理，划分岗位系列（职类职种）。;第三步：定义绩效标准与研究样本;第四步：选用技术方法，收集数据;第五步：数据编码、归类、分析、提炼岗位胜任能力;第六步：开发胜任能力要素框架;胜任能力框架;第七步：开发胜任能力手册;第七步：1、对能力分级、定义;第七步： 2、对每一级别进行行为界定;表4;第八步：能力匹配，构建岗位胜任能力模型;胜任能力模型;三、胜任能力模型构建方法;华夏基石访谈方法与一般访谈方法比较;4、华夏基石素质模型构建方法——标杆企业素质模型研究 ;素质库－素质行为指标描述;素质库－素质行为指标描述;操作方法案例：以关键事件访谈（BEI）为核心的全面建模方法案例：HAY-华为公司优秀研发员工的素质模型;行为事件访谈;如何建立与战略相适应的素质模型;第四部分、胜任能力手册（词典）的编制与应用;一、素质辞典;素质要项分级