执行力-公开课件.pptVIP

包熙迪（Larry Bossidy） ◆漢威聯合（Honeywell International） 公司的前董事長兼執行長 ◆《財星》雜誌遴選前100大科技與 製造業的領導人 ◆ 擔任聯合訊號公司董事長兼執行長 時，該公司連續31季每股盈餘成長 超過13％ 夏藍（Ram Charan） ◆相當受歡迎的企管顧問，向他諮詢的公司從新創公司到《財星》500大公司皆有，包括奇異電器、杜邦、EDS和高露潔–棕欖等。 ◆曾任教於哈佛商學院與西北大學凱洛格學院 執行力的三項關鍵要點 1.執行是一種紀律，是策略不可分割的一環 2.執行是企業領導人的首要工作 3.執行必須成為組織文化的核心成份 執行力讓三大核心流程環環相扣 領導人如何做到讓員工適才適所 1.深入分析工作性質 2.勇於採取果斷行動 3.擺脫個人好惡 4.要投入足夠的時間與精力 最有執行力的員工 1.能夠激發同事活力 2.面對棘手問題，能迅速做出正確決定 3.懂得透過他人完成任務 4.會做後續追蹤 要變革成功 1.以執行為導向 2.以事實為根據 3.建立社會運作機制，坦誠進行強力的對話 4.與績效改善做連結 5.預想並討論有待進行的具體事項 6.在每個階段都繼續保持執行的紀律 1.營運計畫要以現實為基礎，並跟相關人員確認及討論 2.由團體對營運計畫的假設進行辯論，做出取捨，公開承諾 3.預算編列要以營運計畫為根據，而不是先編好預算，再去執行 4.協調各個單位的步伐，以達成目標 5.提供員工接受指導的機會 要變革成功 1.以執行為導向 2.以事實為根據 3.建立社會運作機制，坦誠進行強力的對話 4.與績效改善做連結 5.預想並討論有待進行的具體事項 6.在每個階段都繼續保持執行的紀律 執行力 本書分為三部分: 第一部分:為何需要執行力 第二部分:達成執行力的三大重要基石 第三部分:執行的三個核心流程 為何需要執行力 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝 甩開競爭對手的關鍵 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝 2000年《財星》雜誌500 大的前 200大公司中有40位執行長遭到開格或被迫辭職 最具有影響力的美國企業中 ,居然有高達2成的人丟了飯碗 這樣的趨勢延續到2001年,2002年也未見扭轉 這些案例遭殃的不只執行長,員工合作夥伴股東甚至顧客也受到波及 偉大策略擁有的條件 挑選優秀工作團隊 外地共識營 標竿學習 矩陣管理 最佳顧問團隊 全員贊同計畫 市場情況不差 業界一流團隊 設定延展性目標 充分授權 獎懲制度明確 全力以赴 無人察覺的鴻溝 承諾與成果之間的鴻溝清楚可見, 但是,有一道鴻溝卻尚無人察覺 , 那就是“公司領導人所期望達成的目標”與“組織達成目標的能力”之間的落差 缺乏執行力的組織 再偉大的策略若不化為具體行動,少了執行將會 突破性的思考無用 學習殂會帶來價值 員工無法達成延展性目標 革命也會半途而廢 對組織的影響 這樣的改變會使情況惡化 隨之而來的失敗會虛耗組織的能量 一而再,再而三的失敗將會摧毀組織 執行是企業領導人最重要-工作 一種以行為為導向的變革,並且以事實為依據 員工可以預想並討論有待改進的具體事項,也體認到唯有靠執行才能帶來有意義的變革 主管在每一階段上維護執行的紀律 執行必需成為公司策略目標的一部分 如果不知道如何執行, 領導人的努力注定會事倍功半 對於執行錯誤的認知 執行就是把事情做完 執行就是有關於公司的經營,與構想獲規劃是相對的 執行就是去實踐我們的目標 執行就是注意細節而已 執行的關鍵要點 執行是一種紀律,是策略不可分割的一環 執行是企業領導人首要的工作 執行必須成為組織文化的一部分 未先衡量組織執行的能力,就不可能規劃出像樣的策略 執行是一種紀律 執行是策略的根本,必須是形成策略的依據 戰術≠執行 執行是一套系統化的流程,嚴謹的探討“如何”與“是什麼”,提出質疑,不厭其煩的追蹤進度,確保權責分明 執行力-系統化流程 流程中包含 對企業環境提出假設 評估組織能力 把策略營運以及預定執行策略的人連結起來,讓人員與執行紀律同步運作並將報酬與成效結合在一起 能隨環境變遷而更動基本假設的機制,讓企業有能力因應更具挑戰性的策略 執行的三個核心流程 人員流程:與策略流程營運流程連結 策略流程:與人員流程營運流程連結 如何進行策略評估 營運流程:與策略流程人員流程連結 執行力的本質 就是以有系統的方式 讓自己認清本質 並據以採取行動 組織執行的要件 必須諸事俱全 有適當的人 能個別或協力再正確的時間專注於正確的細節 由概念發展出關鍵性細節做法 檢視龐雜事實與想法 膫解交互關係 經由討論決定 承擔風險 哪個單位承擔 細