HVN成员的双赢案例-返回.docVIP

精益管理是一种源于制造业的质量改进方法，以下结果仅是那些采用精益管理的组织机构所做的众多改进中的一小部分。查看更多结果请参照附件。 阿克隆儿童医院已采用六西格玛精益管理来增强病人及其家属的心声，允许医院员工和临床医生减少无益于病人体验的活动，更关注提供高质量的病人护理。从2009年1月至2011年3月，阿克隆儿童医院已降低了超过8百万美元的成本，缩减预约等待时间共计74608天。 Group Health of Puget Sound（医疗机构）运用精益管理创建了一个以病人为中心的医疗之家，以此创新护理过程。21个月之后，他们的急诊就诊人次下降了29%，住院人次降低了6%，每人每月多了10.3美元的储蓄。 Gundersen Lutheran（医疗机构）改进了他们的乳腺癌筛查、诊断、活检和治疗过程。他们跨领域的新方法使病人对不必要活检的回电率从10%降到了5%，并降低了那些需要做乳腺活检的病人35%的费用。 Henry Ford（亨利福特）医疗体系自从开始“零伤害运动”，医院住院病人的总伤害率下降了近25%。明确的伤害措施包括但不限于病人跌倒、压迫性溃疡、药物伤害、过程伤害及员工受伤。尽管加入了一家新的医院，增加了总病人日，Henry Ford医疗体系通过使用标准的改进工具，每月仍减少了90起伤害案例。2009年总伤害费用估计元（即每入院次916美元）。这相当于2009年所有与治疗住院病人相关的总费用的8.7%。通过2010年“零伤害运动”的集中改进努力，总费用降低到3446512美元，也就是说该改进节约了440万美元费用，分摊到每位病人每人节省了85美元。 爱诺华(医疗机构)在其北弗吉尼亚州的9个股份有限公司的急诊室中均使用员工驱动变革，病人看不到病的比率由2%降到0.48%，等待时间缩短了31%，就医时间由55分钟降到22分钟。对病人来说，等待过程就是浪费时间，因此等待时间的缩短极大的提升了病人的满意度（见附件），并带来了一千万美元的改良手术利润。 爱荷华州梅森市仁慈医院是一个实施精益管理的团队，它们重新设计了实验室程序，统一了多余设备并重新划分了实验室人员角色。以上改变使病人验血结果的周转时间提升了53%，每年节省470954美元成本，避免了7万美元的建设费用。 持续过程改进（CPI）方法以精益管理和丰田模式为基础。西雅图儿童医院通过该方法，科学严谨地减少了浪费，提高了服务质量、临床路径、患者安全、员工参与及财务结果。其中质量提升包括全胃肠外营养（TPN）用药错误率降低了66%，重症监护室（ICU）血液感染率降低了50%，病人的呼吸机使用天数减少了20%。通过使用CPI代替建造额外的病房及走动服务区扩容，医院避免了2亿美元的资金成本。此外，病人成本降低了3.7%，供应费用减少了250万美元。 赛达医疗集团使用精益管理工具和要义重新调整住院病人护理，创建了跨领域的团队。该团队连续四年医药调解错误为“零”，住院病人护理成本降低了21%(每例1200美元)的同时将再入院率降到12%以下。 密西根大学通过快速改进团队减少红细胞（RBC）分配和管理过程中的浪费和时间延误。减少病人不必要输血的同时每月减少了20万美元与红细胞管理相关的费用。 阿克隆儿童医院 阿克隆儿童医院使用六西格玛精益管理工具、原理和系统的原因。 增强病人及其家属的心声 允许医院员工和临床医生减少无益于病人体验的活动，更关注提供高质量的病人护理。 作为俄亥俄州东北部主要的儿科医疗机构，支持战略增长并提升竞争力。 授权当班人员改变工作。 阿克隆儿童医院2009年1月至2011年3月结果 自从2009年实施COE以来 病人等待时间减少（天） 42870（天） 员工无附加值时间减少（小时） 24106（小时） 预约等待时间减少（天） 74608（天） 拍片费用总节省 8181922美元 拍片费用直接节省 3545998美元 拍片费用间接节省 4635924美元 阿克隆儿童医院A3项目 A3项目是为从事部门计划的非管理类员工设计的为期8周的过程改进训练项目。 2010年A3项目实例： ·Mahoning Valley 管理层：为管理层支持员工创建了技能培养基地，这使事务工作中初始的管理员工参与降低了18%。目前取得了83%的降幅，每年NVAT 项目软节省成本为25740美元。 ·ACHP Fairlawn(医院相关的社区实践)：减少家庭等待运动和体检的时间达5.7天（或81%）。同时在服务台前区域完成了5S管理。 ·Mahoning Valley 放射科：对待测电脑和设备的摆放位置作了调整，确保整个手续时间中病人的可视化。 ·实验室/中央核心实验室：创建了有关发送实验室测试结果信息的中央数据库。减少了4536小时的NVAT时间，研究发送测试样本的方法的