20XX年城建集团管控模式咨询项目集团管控模式.pptVIP

集团对美创的管理深度（续） 集团功能领域 职能分类 职能详细描述 集团完全享有 子公司部分享有，集团审批 子公司享有，集团备案 子公司完全享有 财务与资产管理 会计 美创的会计核算 　√ 　 　 融资与资金管理 美创融资方案（债权和股权）的设计与实施 √ 　 　 　 资产管理 美创固定资产管理 　 　 √ 　 美创的资产变动及担保抵押 √ 　 　 　 美创固定资产的财务回报测评 　 √　 　 税务 美创税务处理 　 　 √ 　 审计　 内部审计流程的建立 √ 　 　 　 美创年度报表的审计 √ 　 　 　 总经理离任的审计 √ 　 　 　 专项资金的审计 √ 　 　 　 审计结果的整理与汇报 √ 　 　 　 法律公关与行政 法律 美创相关法律事务 √ 合同管理 　 √ 　 　 公关 美创企业形象策划 　 　 √ 　 行政 美创行政事务 　 　 　√ 设定限额，限额内不管 城建集团的管控模式设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争（续） 今华夏 美创 人才梯队建设能力稳步开展以肿瘤专科的医师为主的人才梯队建设，才能形成医院的品牌和口碑 运营效率控制医院规模，加强医院的内部绩效管理，提高运营效率 诊疗和服务能力全面提高诊疗和服务的能力和水平，提高患者满意度 外部合作能力有选择的与外部资本、设备厂商、商业保险公司、科研单位等进行各种形式的合作 产品组合只有快速构建有特色的产品组合，是企业发展的根基，美创在这方面比较薄弱，不能适应市场竞争的要求 销售网络和渠道建设能力销售网络和渠道建设，对于美创的未来的发展至关重要 抢注仿制药能力因为缺乏产品研发能力，抢注仿制药的能力成为中小型药厂的重要策略 其他企业的成功做法 通用技术集团 战略管控型，集团作为规划和控制中心，子公司作为利润中心 万通集团 运营管控型，集团主抓高素质人才培养和企业文化塑造 战略管控 强调规划和控制，不深入到运营层面 要求集团人员素质较高，其权威建立在能力上而非职级上 子公司作为利润中心，有对应的自主权 运营管控 运营管控非管理的面面俱到 抓重点（如集团擅长的管理领域，子公司欠缺的领域） 万通地产：运营管控型 投资指导委员会 业务指导委员会 业务发展部 工程部 预算中心 财务部 总经理办公室 法律部 金融部 人事行政部 项目董事会 项目董事会 项目董事会 项目经理 项目经理 项目经理 营 销 部 工程部 财务部 预算中心 集 团 总 部 项 目 公 司 执行 决策 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 总部董事会 总经理 北京万通地产股份有限公司（原北京万通实业股份有限公司，以下简称万通地产）是在北京最早成立的以民营资本为主体的大型股份制房地产企业。2004年3月万通地产引进战略投资人泰达集团，资本金扩充到11.08亿元。截至2003年底，万通地产资本金和本年度营业收入已经双双进入中国房地产企业的前十位。截至2003年12月31日，公司总资产为22.47亿元，净资产为8.69亿元，主要子公司有11家，主要参股公司有5家，员工总数为190人。 万通的运作是由集团的两个执委会进行项目决策与策划，项目公司的核心人员由集团统一派遣 万通的组织结构和特点 董事会领导下的项目经理负责制 公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会 投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排 业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位 公司对项目实行预算管理 内部实行分级审批制度 实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权 集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策 业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员， 向万通的每一个项目输出关键的项目开发管理人员 确定专门人员进行市场研究 优势 对市场风险和政策把握准确 内部拥有一批高素质的项目管理人材 集体决策降低公司的决策风险 合作开发，优势互补，共担风险 劣势 决策时间长 管理成本相对较高 通用技术集团总部管理部门设置 集团总部 集团人力资源总部 集团财务 管理总部 集团发展 策划总部 集团企业管理总部 集团资产 管理总部 老干部处 集团风险管理总部 干部规划/调配部 会计核算部 集团战略 规划部 计划管理部 资产管理 I部 薪酬/绩效考核部 财务管理部 管理咨询部 信息管理部 资产管理 I部 宏观经济和行业信息 服务部 人事行政部 税务管理部 培训部 集团办公室 集团秘书处 集团公关 宣传部 综合管理部 综合管理部 资金管理部 集团电脑中心 老干部 服务中心 资产管理 II部 综合管理部 集团政治工作总部 党委办公室 集中采购部