项目管理技巧-如何进行冲突管理.ppt

项目管理技巧——如何进行冲突管理 序 项目作为项目成员相互作用的系统，表现为一系列密切的组织协作关系，这种项目协作的关系产生了项目组的合力。 然而，不可避免的是在项目合力的形成与持续过程中，因某些关系不协调而引起的企业组织冲突客观存在。 冲突管理始终是项目管理的重要内容。 课 程 框 架 冲突和冲突管理。介绍冲突的发生和影响，不同层次的冲突，及冲突管理的重要性。 冲突的成因分析。各类冲突产生的原因各不相同，把握冲突产生的原因才能“对症下药”。 冲突管理的流程。分析关键人物、制定冲突管理计划、执行计划和评价管理效果。 冲突管理的一般策略。 冲突管理的具体方法。 冲突管理的延伸。冲突管理不应该仅仅是冲突发生之后的应急措施，管理者还应该懂得如何在恶性冲突发生前采取措施避免冲突，以及如何在冲突水平过低，或冲突双方过分回避冲突时，积极诱发一定有益的冲突。 第一部分 冲突与冲突管理 冲突是项目存续过程中的普遍现象，实质上是两个或两个以上相互依赖的主体间的一种互动关系; 冲突可能发生在各个层面上，不同层面的冲突表现也不尽相同; 对于项目或企业来说，冲突的影响是深远的，因此冲突管理在项目管理和企业管理中均占据重要地位。 1.1： 如何确认冲突的发生 1、明确什么是冲突 目标、行动或相互作用中出现的不相容或对立。 冲突的基本要素 两个个体或团体间的不同利益； 利益的不同必须双方都意识到，否则冲突不会发生； 一种信念：一方认为另一方的存在妨碍了自己的利益； 冲突双方过去交往的情景； 一方或双方暗示的行动对另一方的目标是一种障碍。 1.1： 如何确认冲突的发生 2、了解冲突、竞争、合作的关系 冲突常伴随竞争或合作发生，无论竞争或者合作都可能发生冲突。 合作：有关各方为了实现各自的目标，在充分认识到彼此目标差异的基础上，进行广泛的、全面的协作； 竞争：有关各方彼此为了某一相同的、特定的目标而展开的争夺。 1.1： 如何确认冲突的发生 竞争中的冲突：不惜对方的利益来满足自己的需要，随时准备把自己的观点强加给对方； 期望获胜，并等待甚至渴望对方的损失； 双方严格维护自己的立场，利用自己对对方的理解设法打败对方； 期望找出对手缺点，与对手对抗，削弱对手的地位，从不考虑改变自己的观点； 1.1： 如何确认冲突的发生 合作中的冲突：强调彼此的合作关系，把问题看成共同问题，寻找对双方都有利的处理方法； 在讨论相反的观点或利益时，合作中的人会感到这是一种挑战，都不敢确认自己的观点是否充分，自己的利益是否得到有效满足； 经过讨论双方会认识到自己观点的片面性，进而理解对方的观点，形成解决问题的方案； 达成一致后，双方关系进一步发展和巩固； “当两个人的意见总是一致时，其中的一个必定是多余的。” —— 威廉-里格利 1.1： 如何确认冲突的发生 3、区分现实性冲突和非现实性冲突 并不是所有的冲突都具有强烈的进攻性； 由于某种需求没有得到满足，或由于对其他参与者所作所得的估价而发生的冲突，以及追求没有得到的目标的冲突是现实性冲突，是获得特定需求的手段； 非现实性冲突不是由于双方竞争性目标引起的，而是一方释放紧张状态的需要； 1.1： 如何确认冲突的发生 4、把握企业中冲突的基本特征 综合性：企业冲突是社会冲突的缩影，既是利益冲突，又是文化、政治冲突。 经济性：企业的根本目的是获利，是企业的根本动力，各种冲突、竞争、合作都直接或间接地与经济利益有关； 1.2：掌握冲突者的反应和对策 1、掌握冲突的反应三角形原理 1.2：掌握冲突者的反应和对策 2、运用托马斯的冲突反应模型 1.2：掌握冲突者的反应和对策 3、实施冲突的胜负对策 冲突中，双方都会考虑自己的胜负，即得失情况，据此提出胜负对策模型； 1.2：掌握冲突者的反应和对策 对于冲突双方的不同选择，有四种对策： 负—负对策（C点）： 一方不能以牺牲对方利益为代价获得自己的利益，双方都一无所获，冲突之后双方平等； 是最不受欢迎但有时却是唯一的办法，表明一方的存在妨碍了另一方的成功； 1.2：掌握冲突者的反应和对策 胜—负对策（A、B点）： 一方完全满意，一方完全失意； 在有较强竞争意识文化背景下最常用； 双方特点： 冲突双方有严格的彼此之分； 更注重打败对手，而不是实现目标； 双方都从自己角度出发看问题； 胜—胜对策（D点）： 双赢策略，它鼓励双方把各自的需求结合起来，以便两者都得到充分满足； 双方满意的条件： 双方相互依赖性较强； 双方在冲突解决中，权利义务平等； 双方有潜在的共同利益； 1.2：掌握冲突者的反应和对策 实用案例分析 1.3：认识个人层次上的冲突 1、个人内心的冲突 双趋冲突：要求在两个以上目标中做出选择，每个目标都是正