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建筑设计院客户管理的战略思考 [真诚为您服务] 　　日前，笔者所在的天强管理顾问公司为一家省属建筑设计院提供咨询服务，同时了解到该设计院600多人，人均产值20万不到，在进行客户分析的时候发现，该设计院几乎没有比较长久的老客户，并且项目的金额比较小，真正从方案开始的项目比较少，大部分是配合国外设计事务所的施工图部分。很明显，客户管理方面一定存在问题。经过分析发现，客户开发完全由设计所承担，实行缴纳一定比例管理费方式，设计人员急功近利的做法不一定符合企业的战略定位。比如在需要耗费非常大的精力要做的质量管理和后期维护、技术更新等事情设计所是不愿意投入精力去开展的，同时不断上交管理费用，让设计人员过感到行政和后勤人员在分享自己创造的利润，心理上的不平衡导致骨干人员的流失。项目经理（设总）的流失一定会影响到客户的稳定性，因此，长期如此形成恶性循环。 　　天强公司另外一家客户是中型民营建筑设计公司80余人，去年的产值达到6000万，人均产值近70万。与上面所描述的企业形成鲜明的对比，除了地域市场容量的问题之外，企业的管理方式不同也有很大的影响。该企业设立独立的市场经营部和市场总监，同时设立大客户经理，设计所一般不开展市场经营。这保证了企业对客户的控制力，并且对大客户的重视直接影响了企业的利润和业绩。 　　以上两个截然不同的设计企业让我们了解到客户管理的重要性。 　　天强管理顾问公司是设计院行业的专业管理咨询公司，天强公司认为客户管理是企业市场开发的重要内容之一，包括有效锁定目标客户，筛选有利于企业的客户群体，保持企业客户的稳定性和长期性。随着建筑设计市场日益激烈，僧多粥少将使建筑设计院在市场开发上投入更多的精力，守株待兔式的日子一去不返。长期以来，建筑设计院的传统客户是政府机构，因此，客户来源是稳定的，有保障的，但是近年在投资体制的改变下，众多的开发商成为新型的客户资源。面对客户对象的改变，建筑设计院的客户管理理念和机制也应该迅速进行适当地调整。 　　建筑设计院的客户管理已经逐渐成为与质量管理体系、项目管理体系同等重要的工作内容。 　　在传统的客户管理理念中，设计师是直接与客户接触并进行客户维护的对象，设计院作为主体缺乏有效的支持。通常，在这种模式下客户最容易成为设计师的资源而非设计院的资源，随着设计师的流失宝贵的客户资源也大量的流失，给企业造成重大的损失。随着资质管理的放开，更多的设计师离开原有的国有设计院成立自身的建筑设计公司，从目前统计的情况来看，这类型的民营设计事务所发展迅速业绩突出。起点高，机制灵活是发展迅速的主要原因，其中非常重要的是骨干设计师带着原国有设计院的客户资源。 　　建筑设计院是凸现个人智慧的智力型企业，生产活动围绕客户与设计师之间的互动开展，生产的产品是更多的体现为设计师的个人能力和团队组织协调力。因此，建筑设计院的客户管理具有非常大的风险性，如何才能有效地进行客户管理，将风险降到最低？需要建立适当的组织模式，同时对客户进行分类管理。 　　客户管理的核心是围绕客户的需求依赖来开展，这种需求是重要的、影响客户进行决策判断的、不可替代的。当依赖形成，就产生了客户管理的主动权。 　　加大院对客户资源的影响力。大部分的设计院实行两级经营，更多的以设计所为主进行市场开拓，从客户前期接触到最终的项目签约全部在设计所完成。留住客户的关键在于让客户对提供的服务产生以依赖，但是如果完全依赖设计师，那么影响客户的关键因素就是设计师。如果设计院能够在质量管理体系、现场服务、售后服务方面能够做到更加出色，服务价值更多依附于品牌，那么客户对设计师的纯粹性依赖相对减少，客户管理的风险就相应的降低了。比如IBM的市场、销售职能分为四个部门，分别负责客户信息收集、客户接洽、客户谈判和合同签订，把职能进行分解。任何一个客户都不会纯粹地依赖任何一个部门，而是IBM公司整体，任何一个销售人员离开也不会带走客户，保障了企业的利益。当然，这种营销职能的拆分需要非常高的管理成本。 　　根据天强管理顾问公司在设计院行业的统计，设计院57%的销售额来自于12%的客户，其余88%之中大部分客户对设计院是微利的，甚至是无利可图的。因此，有必要在现有的基础上进行客户的差异化管理。 　　对客户的差异化管理主要从对公司的商业价值不同进行区分。对公司的商业价值大的客户资源必须尽可能的掌握在设计院的手中，而非单个设计师。从前期的客户谈判到设计团队的组成到后期的现场服务，在整个的销售和服务过程中院分管领导、市场经营部、生产部门、院总建筑师等都不同程度的介入，最终让客户依赖于院总体的品牌效应、质量管理体系、团队协调模式，设计品质只是依赖的一项重要因素，降低了项目经理（设总）对客户的影响力。 　　但是，我们不能回避的是，建筑设计仍然是智力密集型行业，设计师的个人智慧