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浅议农商银行的执行力建设 栖霞农商银行行长 王宝刚 农商银行挂牌开业后，从总行到基层网点普遍感到各类检查越来越多，但查出的大部分又大都是操作层面不同程度的存在屡查屡犯、屡改屡犯的老问题。究其原因，关键在于制度的执行力不够。那么，什么是执行力呢？执行力是一种能力，更是一种精神，体现着作风和意志，反映着能力和水平。执行力的强弱直接决定着农商银行经营管理目标实现的速度和程度。在某种意义上，企业的核心竞争力在于执行力，“上面千条线，下面一线牵”，再好、再多的决策、制度、目标设计，都要依靠全体干部员工“这根线”去努力、去实践，也就是靠全体干部员工的“执行力”来实现。因此，在经济发展新常态及银行业激烈日趋竞争的大环境下，提升干部员工执行力是农商银行必须思考的一个重要问题。 一、当前执行力不强的原因分析 随着农商银行改制后经营体制不断理顺，各项规章制度逐步完善，风险管理不断加强，但为什么会出现一些会议决策部署后，员工“听听感动，想想激动，回去不动”，在对目标、政策、制度等难以全面落实执行的现象？剖析其原因，主要表现在： （一）制度不够完善。制度本身有缺陷，存在前后自相矛盾，使员工无所适从，或者过于繁琐不利于执行，没有形成有效内控体系；部分制度条文不严谨、建设滞后，实际操作难以执行，使规定形同虚设。如随着金融电子化的快速发展，我行业务和办理各项业务的手段都发生了很大变化，但因管理滞后和改革中的探索需要一定过程等原因，使一些新业务还没有制定出完善的操作程序和相应的制度，存在无章可循的空档。另一方面，各类检查制度本身需要整合，重复检查的多，交叉的少，就检查而检查的多，实际工作指导的少。 （二）执行不到位。任何一个战略都是靠人来执行的，虽有好的制度作“支撑”，但执行的“人”不力仍然是一句空话。主要体现在三个层面上：一是管理人员层面，各级管理人员的模范表率作用，是贯彻执行各项制度方法的根本保证。但有些管理人员存在只是将制度规定等简单地安排布置下去，忽视了执行中的细节关注，没有运用各种管理手段去督促和指导。二是业务条线部门层面，业务条线部门是战略执行的督办、协助层，是管理人员和基层网点的传递桥梁和纽带，但有些业务条线部门存在只是简单的充当“二传手”的现象，而忽略了督办、协助的功能，形成执行“断层”。三是基层员工层面，政策、制度能否得以实施、是否发挥作用，要靠网点员工来体现和验证，而有些员工防范意识差，存在麻痹思想。如有些网点员工在办理业务时未严格执行人民银行、监管部门和主管部门的有关规定：存款实名制、大额现金管理等，往往在无意间会给犯罪分子留下可乘之机；部分信贷人员贷前调查不深入，对企业提供的财务报表真实性未作仔细分析，使贷款存在风险隐患。 （三）执“法”不严。为什么许多问题屡查屡犯？关键是制度失去了威慑力。每项制度都制定了违反处置方法，但却未能发挥催生执行力的作用。一方面，由于对监管工作缺乏约束，对应查出而未查出问题的监管人员没有一定的约束，而使检查督促工作没有压力。另一方面，对被查出问题的责任人处理宽松、处罚不到位，力度不够大，违反制度的员工没有受到相应的处罚，使制度起不到应有的震慑作用。 （四）考核激励机制失灵。总行对基层网点、基层网点对员工的考核每年都会层层下达各项计划任务，按季度进行考核。但在某些任务或指标具体实施时，缺乏有效的监督考核机制，过重关注指标完成，忽视了执行过程，甚至存在调整修改指标的现象，导致考核缺乏严肃性。 （五）培训不到位。从总行到基层网点没有形成一套整体的教育培训体系，在某项新业务或新产品推出时，未作详尽周密的分析，培训也只是按部就班、照本宣科，培训力量薄弱，培训能力、培训水平不高，而且对实际培训效果缺少有效的评估。 二、提升执行力的几点建议 通过分析上述原因，不难看出执行力不是哪几个人的事，而是由“整个系统”来保证的。换句话来说，就是需要依靠“用正确的人、做正确的事、正确地把事做好”来保障。 （一）确立明确的目标和责任分工。一是明确战略目标。基层网点的总体目标就是要实现各项业务稳步、持续、有效的发展。如果决策失误了，执行力越强失误也就越大。只有目标明确了，执行力才有了前进的方向，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，更好地发挥知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的达成。二是落实责任。目标一旦确定，就要将目标量化、细化，并层层分解落实，责任到岗，落实到人，让执行者知道自己应该做什么，不应该做什么。三是相互协调，紧密配合。实施过程是一个完整的系统链，需要总行和基层网点的相互协调，紧密配合才能达成最大的成效。单个部门、基层网点的努力固然重要，但如果各部门、基层网点间不能很好地协调配合，就发挥不出系统链的最大效能。因此，只有通过落实责任，理顺流程，加强沟