阿米巴模式复制.ppt

经营模式 组织管理 组织管理学 一、经营组织与传统组织的区别 二、经营模式的组织如何划分 三、经营体之间通过内部交易展开竞争 四、经营体的分裂、合并、成长 五、股份制改革-实操 球场理论 组织问题 让听得见炮声的人来做决策！ 2010年9月发生中日撞船事件以后…… 日航为了争取到客户，举行了“回乡特价”活动。 2011年3月日本大地震 地震发生之后，日航的基层工作人员根据自己的判断立即进行调整。如减少航班次数，使用比较小型的飞机，调整乘机人员的配置等，在最大限度上成功减少了损失！ 案例剖析 企业基本情况 公司名称：厦门网中网软件有限公司 董事长：张思达 年龄:43岁 业绩：5082万 员工人数：230人 注册资金：1700万 成长历程 1、2012年5月第一次学习稻盛哲学，践行“作为人，何谓正确？ 2、次月启动日行一善 3、榜样的力量：老板带动，公司倡导而不强制 4、公司印制《日行一善》手册 5、公司正式成立“幸福经营部”，在原来年工资总额2%的工会经费、1.5%的大型活动经费的基础上，新增1%幸福基金，用于员工体检、红白事关怀等。 收 效 1、员工坏脾气改好了 2、夫妻关系，婆媳关系变和谐了 3、员工幸福感提升了，家属认同感也增强了。 4、很多客户到公司取经，纷纷效仿推动日行一善活动。 阿米巴经营的推行 1、2012年开始试点-独立核算 2、报销签字审批转移-责权下放 3、服务文化-领导角色定位 4、保障员工的成长空间，公司建立AB岗机制，推进干部成长，选择一批新人上岗 5、推出弹性上班时间，前台提供雨具、便民药箱等服务，员工的幸福感得到很大提高。 二、经营组织如何划分？ 一、经营模式的三个目的 1、确立与市场直接联结的分部门的核算制度。 2、培养具有经营意识的人才。 3、实现以经营哲学为基础的全员参加的经营。 视频：稻盛和夫 如何组织划分 经营体的分裂、合并、成长 没有员工的幽灵部门 组织1500个 建立+建立 废弃+建立 案例： 注塑、挤压 切削、冲压 9、对组织变更没有抵触情绪 空中商店 之前：业绩记入营业部门 之后：业绩记入客舱部门 现场实操--组织划分 仲裁委员会 仲裁委员会 功能：人民法院 仲裁：一级-高级 成员：德高望众 三、内部市场化通过内部交易展开竞争 从产品导向转向市场导向，即是产品的价格不是由生产部门所决定，而是取决于产品的价值能否客户所认同，这个已经成为企业经营的共识。 经营模式：向生产部门传递市场压力 制定核算模式 下发承包制度---利于经营原则 两种内部交易方式 一、订货型生产 销售部门向制造部门提出的目标价格。营业交付价和制造成本的差额是制造部门的利润，因此制造部门为了赚钱利润必须要考虑如何降低生产成本。 二、备货型生产 销售部门先从制造部门购买产品作为库存，然后通过各种流通渠道，销售往市场。 京瓷销售和制造以及制造各个工序间都能够频繁沟通，而且每个阿米巴都有很强烈的核算意识，即使采用备货型生产方式也可以很快将市场信息传递到企业的每个角落，最重要的是要让制造部门也有核算意识，提高竞争力！ 培养市场意识 阿米巴之间的交易 制定核算模式 日航：航运本部、客舱本部、整备本部等部门只有支出，没有收入就没有收支，也就无法推行阿米巴经营模式！ 协力议价：稻盛为了在一个公平的条件下实行“协力议价”花了将近半年的时间，和日航高级干部和员工进行了深入交流。 稻盛视频：内部订价 买断、卖断 销售佣金 为什么行不通？ 经营模式 利益分配 不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行。一段时间可以，长期不行。革命是在物质利益的基础上产生的，如果只讲奉献精神，不讲物质利益，那就是唯心论。 ---邓小平 重赏之下必有勇夫！ 案例视频： 200万奖金惹的祸 利益分配 利益分配 在回答海尔副总裁周云杰有关“经营体”如何考核时，稻盛先生说：欧美国家都实行绩效主义，按绩效分配工资奖金。比如保险业推销保险业务，业绩高报酬也高，就是所谓计件制。这种做法确实很有刺激性，努力的人会更努力，业绩越好收入越高。但有的人也很努力，业绩却不佳，他们工资低，就会心怀不满。这种绩效主义在整体效益上升时也许有作用，但一旦销售额下降，不管怎么样努力业绩也无法提升时，此前拿高工资的人收入也会大幅下降，这时连他们也成为不满分子，整个公司氛围就会变坏。 利益分配 因此我不采取这种方针。在经营模式里，用每个人每小时创造的“附加价值”来表达绩效，某个经营体单位时间创造的效益高，对企业贡献大，那么全公司的人都会向他们表示赞赏，都会尊敬他们，