20XX年某保险公司董事长全国工作会议报告.pptVIP

执行标准的问题：缺乏一致，五花八门 30多种《基本法》 89种投连宣传资料 12种营销体制 9种收展方法 对执行标准 的态度 上有政策，下有对策 各自为政，百家争鸣 制度上墙，规章入库 朝令夕改，前后矛盾 有标准，不能严格执行 多种执行标准，多种执行，各自为政 缺乏行动计划 基本没有行动计划 凭感觉做事 没有标准的根本原因在于我们心中自有“标准” 创新的误区 小农意识 鸡头文化 消极负面 思维 宁当鸡头，不为凤尾，缺乏团队协作意识，喜爱出风头 新官上任，一定要与前任不一样，要不我就没有水平，于是一个接一个创新，制定一个又一个标准 缺乏大企业运作的理念，小农意识作崇，好象什么都懂，不愿意服从“别人”制定的标准 消极、负面，鸡蛋里面挑骨头，因一小点不同意见，否定，或者拒绝执行公司标准 纪律：执行的核心 纪律 能力 标准 执行 平安在执行纪律上的问题 夸夸其谈，光说不练 居功自傲，狂妄自大 表面一套，背后一套 当面不讲，背后乱讲 顽固不化，吹毛求疵 好出风头，只求功利 纪律问题归根到底是文化问题 企业文化 纪律 行为习惯 严格的纪律形成好的习惯，松散的纪律造就涣散的组织 一致的、良好的行为习惯能够增强凝聚力，所有的人心往一处想，力往一处使 优秀的文化象流动的河水，让所有的人自觉与公司的制度和纪律保持一致 能力：执行的关键 纪律 能力 标准 执行 组织 理解力 组织 推动力 组织 掌控力 组织 行动力 组织 持续力 执行 能力 执行能力是组织的协同能力 平安在执行能力上存在的问题 滥竽充数，不求上进 虎头蛇尾，有始无终 只见树木，不见森林 一盘散沙，各行其事 眼高手低，好高骛远 执行能力的问题也是一个文化问题 团队/组织拥有相同的理解 形成一致的行动力 良好的组织秩序和管控 最大程度消除内部阻碍和外部影响，将工作深入推进 在同一的团队文化下持续坚持下去 个体的能力对组织不一定有益 团队协作文化与执行能力 执行能力 主要内容 我们在哪里？ 我们的问题在哪里？ 我们怎么去？ 建立平安卓越的执行力 严明的 执行纪律 卓越的 执行能力 高度一致 的执行标准 执 行 高度一致的标准 详尽的行动方案和计划 严格的执行纪律 严格的考核措施 团队的执行能力 锲而不舍的持续力 我们别无选择 中国平安保险（集团）股份有限公司 2003年2月24日 马明哲 什么是现代企业的核心竞争优势？ 什么是平安的核心竞争优势？ 两个问题： 主要内容 我们在哪里？ 我们的问题在哪里？ 我们怎么去？ 我们曾经提出过激动人心的奋斗目标 国际一流的综合金融服务集团 中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模 最大最好的保险公司 最有竞争力的保险公司 业务品质达到AIG水平 业务规模向中国人寿看齐（寿险） 业务规模向太保看齐（产险） 最大最好的营业部 中国信托业第一品牌 中国十大券商 世界500强 全球400优 然而，现实与理想存在巨大的差距 市场地位 业务品质 市场份额显著下降，连现有的市场地位都难以保住 除个别外，几乎所有城市市场份额都在下降 部分开放的城市一两年内被外资追过，不堪一击 部分城市有被中资公司超过，或有这种趋势 客户投诉是最高的三个公司之一 人均产能落后于竞争对手，甚至落后于中国人寿 误导投连问题没有彻底解决 业务品质大幅下降 与外资相比，我们有许多指标明显落后 有效人力占比 人均FYP 投连问题处理 保费增长率 投诉率 业务员脱落率 保单13个月继续率 客户满意度 与中资公司相比，我们仍然没有优势 产险承保利润率 有效人力占比 人均FYP 电话回访率 投连问题处理 保费增长率 寿险 指标 产险综合赔付率 投诉率 业务员脱落率 保单13个月继续率 产险 指标 市场份额 客户服务也呈现下滑趋势 ——产险车险客户服务调查 网点 满意度 人保 太保 平安 华泰 客户的评价 平安来保，一想就饱，服务太差，网点太少 平安的市场地位岌岌可危 0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 0.0 1.0 2.0 4.0 5.0 6.0 平安/中国人寿 平安/太保 北京（但落后于新华） 上海 大连 天津 宁波 厦门 长春 海南 深圳 沈阳 石家庄 重庆 青岛 郑州 太原 南昌 南京 南宁 杭州 广州 武汉 成都 福州 昆明 乌市 西安 兰州 长沙 合肥 哈尔滨 贵州 ——2002年个险新契约市场份额 我们已经开始偏离前进的方向 目标 我们原来设 定的目标 实际 我们实际行 进的方向 市场份额下降 增长速度放缓 业务品质恶化 销售队伍状况堪忧 客户服务质量下降 我们只有最后一次机会 2002年 2001年 2004年 2003年 2005年 中国入世 沦落为二、三流保险公司 实现 平安抱负