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HR03任务计划书 【项目名称】 接班人计划与战略性培训 【项目目标】 接班人计划，又称管理继承人计划，是公司通过该计划确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才开展长期的、战略性的职业生涯规划、培训、任用、考核、跟踪的过程。 【参考资料】GE“长板凳计划”、 《进阶储备干部作业指导书》、《香格里拉集团接班人计划纲要》、《培训需求的量化管理》、《IBM培训体系》、《壳牌石油培训体系》、《北电培训体系》等、《采用柯氏四级培训评估模式》 第一部分 接班人计划 一、接班人的选择 第一步：与相关分公司沟通 人力资源部与相关分公司沟通，阐明接班人计划的意义、作用，得到相关分公司现任领导的支持。 第二步：收集相关文件 人力资源部收集并理清企业经营策略与长期、短期发展目标。通过分析上述材料，得出达成目标所需要的人才类型。 采用工具：因果图 第二步：开展高层访谈 通过访谈，对现有领导人的行为与技能进行分析，得出现有领导人的行为描述，并导出未来领导人具备何种能力才能达成企业的目标。 采用工具：BEI、能力素质模型、任职资格体系 第三步：制定标准 人力资源部通过高层访谈以及对现实工作开展工作分析，确定接班人的选拔标准。 第四步：现状调查 摸清存量，掌握现有人员配制情况，确定各岗位接班人的选拔方式，最大限度圈定候选人范围。 采用工具：内生式的接班人选拔模式、引进式的接班人选拔模式。 第五步：确定接班人 对候选人开展沟通和测评，掌握其未来职业发展生涯的规划，并通过相关标准确定候选人。一个岗位至少要确定2名候选人。 采用工具：职业锚自我评价测试、AB角 二、接班人的培养 （一）为接班人提供量身定做的职业生涯发展规划 人力资源部通过对候选人的测评以及不断沟通，掌握候选人对于职业发展的动态 采用工具：职业生涯规划表（待设计）、职业规划测评工具 （二）任用 分为两个阶段：第一阶段将候选人定位为本领域内的专家，在本部门、本领域内任用；第二阶段对候选人进行轮岗，全面考察能力。 （三）绩效沟通 对候选人的工作业绩开展绩效沟通。设计沟通模板。 绩效沟通的内容为一下内容，但不限于此：1、上期绩效目标回顾；2、绩效完成情况；3、困难与阻力；4解决问题方法 采用工具：绩效沟通调查表（待设计） （四）培训 利用有限的培训资源，对候选人有开展有倾向性的重点培训。重点放在解决工作中欠缺的能力、解决现实工作中的问题和未来需要的培训。 （五）跟踪 建立人才信息库，基本内容如下：1、在公司内部岗位变动情况；2、各期绩效成绩；3、绩效面谈纪录；4、培训纪录及成绩；5、测评成绩 第二部分 战略性培训与发展 一、培训需求 1、培训需求要从三方面确定，第一是组织层面，第二是岗位层面，第三是个人层面。 2、将培训需求分为静态培训需求和动态培训需求。静态需求是指针对岗位需求而言产生的培训需求，是与岗位同时存在的；而动态需求是指某位具体员工到了指定岗位后，该员工现有能力与其岗位静态需求之间的差距。组织层面积岗位层面的培训需求可以归纳为静态需求，个人层面的可以归纳为动态需求。 二、培训体系的搭建 采用岗位技能课程三明治体系 三、培训内容 (一)入职培训 1新生入职培训报到后举行 2、社会招聘员工入职培训为滚动式培训，每半年举行一次。 3、负责部门：人力资源部、企业管理部 4、内容：企业文化、规章制度、5S管理、安全教育、质量管理体系培训 （二）内部培训 1、建立固定课程，宣讲产品与服务 2、建立MENTOU（师傅带徒弟）制度 3、交叉式培训：“技术—营销”交叉培训、非人力资源经理的人力资源培训、非财务岗位的财务管理培训等。 （三）外部培训 PMP培训、能力素质培训，如时间管理、思维导图等。 （三）梯队培养计划 四、培训评估 采用柯氏四级培训评估模式，从学员反应、学习的效果、行为改变、产生的效果考察培训效果。 五、内部培训讲师 建议从企业管理部、人力资源部做试点，逐渐加入技术带头人。