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20XX年库存管理应用与案例.ppt

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引子 施振荣母子卖鸭蛋的门道,背后有着商业的一个普遍定理:资产收益率=利润率×周转率。 但是许多中国人往往会问:“什么样的生意最赚钱?”无疑他们都把眼睛盯在了利润率上而忽视了周转率,即集中在了利润空间大的项目(行业)上。但利润率大的项目,往往会因价高而周转较慢,此时资金一旦不能良性地、快速地周转起来,终端零售商自己不但会被库存压死,而且整个产业链也会发生危机。 牛鞭效应 在供应链中,某种产品的零售数量是比较稳定的,但是随着往供应链上游前进,需求变化程度不断增加的现象。 顾 客 零 售 商 订货 提前期 交货 提前期 批 发 商 订货 提前期 交货 提前期 销 售 商 订货 提前期 交货 提前期 生 产 厂 生 产 提 前 期 时间 订货 工厂 经销商 批发商 零售商 顾客 牛鞭效应的主要因素 需求预测 供应链中成员根据其下游成员的需求来预测下一阶段的需求量,当下游企业需求持续增加时,它预测将继续增加,突然下降时,因为库存的原因,下降得更快; 提前期 因为从订货到收到货物有一段时间,并且这段时间也有不确定性 批量订货 考虑到成本的因素,零售商使用的是批量订货的方法,因此批发商看到的是一个歪曲的和高度变动的需求; 价格波动 零售商设法在低价时多存储商品,例如对市场的分析,促销打折活动等; 定单的膨胀 零售商和分销商怀疑一种产品可能会短缺,到时供应商的供货量会对订货量打折,因此提出一个较大的定货量。 例:啤酒游戏与库存管理 零售商发现一种“情人啤酒”好卖,于是加大了每周一次的报给批发商的要货量。但批发商向制造商要求增加发货,要4周以后才能得到满足(因制造商扩大生产需要时间)。于是,零售商在这等待的5周里,不断地心急火燎地增加要货。 此时,批发商会误认为终端热销,于是他会头脑发热成倍地放大向制造商的要货量,此时制造商也会躁动不安地认为终端旺销,于是他也极大地放大产能,扩大产量。 整个产业链被一种逐级放大的错误信息刺激得热火朝天。最后货大量压到终端之时,零售商才会发现市场的实际需求,竟然只有自己堆积如山的库存的一小部分!此时他会突然停止要货,但批发商的库存早已多少倍地增加,而制造商还正在日夜不停地加速生产呢! 例:啤酒游戏与库存管理 最后的结局是,整个产业链上的流动资金,都变成了可怕的“沉沦资本”,变成了没人要的“死货”而不能周转,厂家、商家,全都亏本。 例:啤酒游戏与库存管理 乐百氏果冻之败,就败在“信息逐级放大”效应导致的库存积压上。 1997年乐百氏决意从果冻市场分一杯羹。8月份乐百氏果冻上市初期市场反应果真热烈,销售渠道一片急呼:要货!要货!1998年春节前后,市场似乎到了疯狂的顶峰,一个省区往往几十个车皮地要货。何伯权头脑发热了,马上扩大产能,生产线从2条增加到4条、6条、8条。等生产线上的48台机器全部安装完毕投产之时——终端突然全面宣告滞销!原有的乐百氏果冻全拥挤在渠道里,并没有到消费者手中。正常的资金周转没能形成,乐百氏很快掉进了甜蜜的“果冻漩涡”,市场迅速垮掉。数亿资金,血本无归。 例:啤酒游戏与库存管理 同样的原因,使中国家电行业哀鸿遍野。2004年全国空调库存超过800万台,整个行业库存沉淀的资金在120亿元以上,有人由此预言,这样的库存必然导致大量的企业资金链断裂。果不其然,2004年空调品牌比2003年减少了近90个,而且每一个倒闭的品牌背后都陪葬了大量的经销商。所以美的信奉一句话:“宁可少卖,不多库存。” 库存一多,资金周转就会减慢。 库存再多,资金周转就是做梦。 减少牛鞭效应的措施 减少不确定性 共享信息,为供应链各成员提供实际顾客需求的全部信息; 减少变动性 通过利用如“天天低价”等策略来减少顾客需求的变动性; 缩短提前期 战略伙伴关系 制造商自己根据各种信息,确定生产、库存、向零售商运输产品,而不依赖零售商发出的定单。 减少渠道的层次 1、VMI的概念 在20世纪80年代以后,全球性市场竞争日趋激烈,企业为了提高竞争力,不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。 供应商管理用户库存(Vendor Managed Inventory, VMI)是一种在用户和供应商之间的合作性策略,以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存,这样的目标框架被经常性监督和修正,以产生一种连续改进的环境。 实施VMI的关键是要求上下游企业相互信任、信息共享,从而对市场的需求作出较正确的预测。 降低存货; 加快项目实施进程; 通过集体采购降低采购单价; 通过需求合作关系的建立减少总采购量; 减少供应商的数目; 通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间; 提高供应链的持续改进能力;

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