格力电器营销渠道模式分析课件.docVIP

格力电器营销渠道模式研究 201324011246 张信利（64710） 一．格力电器简介 成立于 1991 年的珠海格力电器股份有限公司是当前全球最大 的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。 2012 年实 现营业总收入 1001.10 亿元，同比增长 19.87%；净利润 73.80 亿元， 同比增长 40.92%，成为中国首家实现千亿的专业化家电企业。 格力电器旗下的 “格力” 空调，是中国空调业唯一的 “世界名牌” 产品，业务遍及全球 100 多个国家和地区。 家用空调年产能超过 6000 万台( 套) ，商用空调年产能 550 万台( 套) 。2005 年至今，格力空调 产销量连续 7 年全球领先。作为一家专注于空调产品的大型电器制 造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空 调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、芜湖、郑州、武汉、石家 庄、巴西、巴基斯坦、越南 10 大生产基地， 8 万多名员工，至今已 开发出包括家用空调、商用空调在内的 20 大类、400 个系列、 7000 多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求。 二．董明珠的“区域性营销公司” 2004 年，成都国美因为未经格力允许擅自将其产品大幅降价， 而引发双方交恶。在“渠道为王”的年代，敢于向国美说不，大家 都为董明珠捏把汗。而董明珠敢于叫板国美的底牌之一就是其独创 的被誉为“21 世纪经济领域的全新营销模式” 的“区域性销售公司” ， 成为了公司制胜市场的“法宝”。 “被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形 成于湖北，是由空调大战促成的。格力原来在湖北有 4 个空调批发 大户，业绩都很好。但在 1996 年由空调厂家挑起“空调大战”中， 这 4 家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市 场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几 次亲自跑到湖北， 动员当地的大经销商和厂家并肩作战。 1997 年底， 董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合，成立了一家 以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，“湖 北格力空调销售公司” 于 1997 年 12 月 20 日正式诞生。 这是格力独 创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股 份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统 一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、 共同开拓市场，共谋发展。湖北格力区域股份公司成立，标志着董 明珠理想中的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。 股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商， 共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的 经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢 的目的。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许 股份。此种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、 河北等全国 32 个省市成立了区域性销售公司， 成为格力空调参与激 烈市场竞争的“杀手”。媒体是这么报道的。 有人认为，天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。其实格力 空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，一是淡季贴 息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。 格力的年终返利，也是一种有中国特色的销售模式。在外国，商家 赚的纯粹是差价，而在中国的格力，还有返利。返利政策得到了拥 护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。第二点，则是格力 的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系， 很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经 销商的主观能动性的发挥，以及当地文化的把握及人脉资源的充分 整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并 受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权 非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供 品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，销售公司 有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各 经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的 共同体。第三则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度 严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一 起打拼市场。 三 ． “区域性营销公司模式”的问题 世界上没有完美的营销方式，格力的这种所谓的“ 21 世纪经济 领域的全新革命”也不完美，也会出现问题。 1. 与地方经销商出现利益冲突 早在 2001 年 4 月，格力的安徽分公司出现问题。据内部人士透 露：安徽格力与格力总部的矛盾是在 4 月中旬滋生的。随后格力总 部就强行封了安徽格力的银行账户和