高效精诚合作.docVIP

精诚合作 共谋发展 努力开创供应商合作伙伴关系新局面 姜存柏 供应商管理的目的之一就是使供需双方能够加深了解，密切关系，增强合作，共谋发展。为了实现这个目标，我们与供应商都在不懈的努力工作，积极探索在新形势下如何发展合作伙伴关系的新路子。 近年来，中国石油大连石化公司生产和工程建设都取得了丰硕成果，2004年，原油加工量实现1200万吨的历史性突破；实现考核利润12.33亿元；实现销售收入326亿元。 大连石化公司之所以能够有这么快的发展，离不开广大供应商的支持，正是在我们生产和建设最需要时有供应商“添好砖、加好瓦”，才取得了以上的成绩。 一、供应商管理工作回顾 供应商管理概况 1996年，我公司开始全面推行质量管理体系，1997年顺利通过东北认证中心的ISO9002质量体系认证，从此公司对供应商的管理逐步纳入质量体系中来。到了2002年，供应商管理工作进一步实现规范化、系统化。公司根据专业分工管理，按照生产系统和动力系统进行划分，分别由归口管理部门—技术发展处和机动设备处负责。技术发展处负责生产系统中化工原材料合格供方（供应商）的选择、评价，机动设备处负责动力系统中设备合格分承包方（供应商）的选择、评价，并在每年年初以文件形式发布当年合格供方名录。其余的为市场采购物资，由电子商务中心负责管理，主要包括钢材、水泥、非金属材料、日用电器、五金工具、杂品、配件、消防器材等。 在管理上，我们总体思路是：遵循公开、公平、公正和诚信原则，实行动态、量化管理，优胜劣态，逐步建立相对稳定的供应商队伍，利用3～5年时间，在双方诚信合作的基础上，同少数优秀供应商建立互利互惠、共同发展的战略合作伙伴关系。因此，对网络成员，我们坚持的原则就是动态管理，优胜劣汰。 几年来，有不少竞争优势明显的供应商加入到我们网络中来，也有20余家供应商，因为质量、交货期和服务等方面原因被淘汰或暂时终止资格。 供应商管理工作发展过程 2002年5月电子商务中心成立了渠道评审小组，当月开展工作，进行供应商的申报，凡是以往有业务关系的供应商一律填表登记。接下来利用了两个月时间对登记的供应商逐个进行资格审查、确认，对于重点的供应商由领导带队，组织专人进行实地考察，掌握第一手资料。最后召开评审会，逐家“过筛子”，整理出初审意见上报公司批准。工作中，严格把关，从登记的406家供应商中认真评审，最终保留了324家，淘汰了82家，2002年9月中旬电子商务中心牵头召开了第一届供应商管理工作座谈会，共有20余家供应商代表参加了会议，供、需双方在平等基础上增进沟通，我们提出同供应商建立长期稳定的“战略伙伴关系”的设想，受到供应商的一致拥护和支持。2003年在电子商务方面，我们先后组织了两期培训班，共培训48家供应商78名学员。目前这部分供应商同我们能熟练进行网上交易，当年网上交易额完成2.15亿元。 从2002年开始机动设备处开始尝试设备故障管理，对质量出现问题的供应商下达《故障管理处罚通知单》，办法实行以来，共下达64份《故障管理处罚通知单》。受到处罚的有23家供应商。对供应商实行动态管理。 3、近年供应商管理评审情况。 按照公司《供应商管理办法》，我们从质量、价格、交货期、售后服务的几个环节对供应商进行了评价，为了防止因有效信息遗漏，导致评审结果出现偏差和错误的发生，评审人员深入到生产车间、施工、设计、监理公司等单位，广泛征求意见共收集和整理了近百条有效信息，再把这些信息和我们已经掌握的诸如合同履约情况，信誉等方面信息，进行汇总，按照评分标准，对号评分，得出评分结果，结果如下。 2003年共评出优秀供应商10家，甲级供应商111家，乙级供应商38家，淘汰5家供应商。 2004年评出优秀供应商15家，甲级供应商57家，乙级供应商141家，丙级供应商16家。 存在的主要问题。 虽然经过几年的工作，我们在发展与供应商合作伙伴关系方面取得阶段性进展，但是仍然存在着不少问题，在我们方面的主要问题有： 信息沟通不畅。我公司供应商管理工作目前处于多头管理现状，涉及部门相对较多，信息沟通就会出现问题，主要反映是信息不能共享和信息滞后等。 供应商评价系统不完善，不统一。我公司现在还没有一个统一的评价系统。分管部门只是按照自己的办法进行评审。 个别物资入网的供应商单一，缺乏有效的竞争。 网络成员队伍过于庞大，并且中间流通环节较多，引起采购成本增加，采购周期延长。 对待不同供应商相应政策没有完全兑现。具体讲对优秀供应商在增加订货量以及参与库存管理等方面的政策没有得到充分的落实。 人员素质还要提高。个别人员专业能力，职业道德上还要加强提高。 表现在供应商方面主要问题有： 个别供应商内部管理放松，产品质量和服务质量出现下降趋势。 出现这种情况的供应商，以往产品质量和服务工作一直做的很好，由于合作时间久