PMO全球现状：迈向新世代要点.docVIP

一、PMO的结构与职能 　　PMO的沉潜起伏：积极发挥作用还是遭受解散?去年82%的受访者称其机构设有1个PMO，与此相比，今年称其机构设有1个或1个以上PMO的受访者 百分比大幅下降。仅有72.4%的受访者称其机构设有1个或多个PMO，5%称其机构计划在2012年设立1个PMO，2.6%表示其PMO已遭解散。 　　PMO解散的原因 　　声称拥有PMO的受访者中，61.4%称其拥有多个PMO。近45%的PMO设立已有5年以上。令人意外的是，被解散的PMO中有三分之一设立已有5 年或更久，有的已有10年或更久的历史。PMO成熟度对这些PMO而言并不具保护性。足有89%表示解散PMO的原因是想按照高层决策或管理变革对其进行 改组。的机构中，绝大多数受访者(91%)表示应重新设立PMO。 　　PMO与非PMO从属人员对比 　　员工向高级管理层渐变与去年的调查相比，PMO逐渐从IT部门(2011年26.8%;2012年25%)走向企业层面(2011年30%;2012 年35.1%)。目前，近30%的受访者表示其PMO处于业务或商业职能部门。随着PMO逐渐成为企业运营的主要支持，预计PMO从IT部门转移的趋势仍 将继续。 　　PMO与非PMO从属人员对比为了更好地了解两种员工的观点，本调查将PMO从属人员(41.1%)界定为直接隶属于PMO的员工或由于其上司在 PMO，故按规定需向PMO汇报工作的员工。非PMO从属人员(58.9%)可以定义为承担着向PMO汇报的责任但其上司并不属于PMO的员工，以及工作 受PMO监督但不正式归属PMO管理的员工。 　　地区差异 　　北美是唯一一个PMO从属人员与非PMO从属人员各占50%的地区。在其它地区，仅有五分之二的项目相关人员直接隶属于PMO。随着全球范围内PMO的逐渐成熟，我们可以预见项目相关人员将转由PMO管理。 　　总体而言，欧洲的非PMO从属人员所占比例最高(64.5%)，亚太地区紧随其后，为62.1%。中东和非洲的非PMO从属人员与PMO从属人员比例 分别为55%和45%。本研究还发现，在PMO和培训效果报告方法两个方面，存在鲜明的地区差异和行业差异，此点稍后将予以讨论。 　　二、作为培训中心的PMO 　　作为培训中心的PMO 　　除了确定项目相关人员在PMO内部和外部的组织方式，本调查还着力评估PMO在有关项目管理的培训和发展的投入水平，主要侧重于对培训内容、培训方 式、以及是否对培训效果进行测评等方面进行考量。此外，本研究还对工作中应用所学知识的情况(即所谓的“学习转化”)进行探究。 　　PMO的项目管理培训参与度 　　80.6%的PMO从属人员称，PMO积极参与针对项目和项目集管理所开展的培训和发展活动，而非PMO从属人员仅有51.7%表示了相同观点。造成 这此差异的主要原因也许是，PMO从属人员相对有更多机会接触PMO提供的培训活动。同时，70.9%的PMO从属人员和66.6%的非PMO从属人员发 现，PMO直接参与培训会增加每位员工参与培训的机会。此结果表明，PMO的参与度无论在其内部还是外部，对所有项目相关人员均具有同等重要的积极影响 力。 　　习得的重要技能 　　由于PMO的职责是保护方法理论、流程及工具，因此PMO无疑会在该领域对员工产生最显著的影响。74.6%的PMO从属人员表示，PMO在方法理论 及工具的使用方面提供了直接培训，68.1%的非PMO从属人员持相同观点。项目和项目集管理核心能力和技能介绍领域位居第二，约有三分之二的PMO内部 和外部成员均表示PMO也对该领域的培训负责。 　　两组员工均将辅导和指导排在了第三位;但是，与非PMO从属人员(52%)相比，认为PMO的辅导和指导效果显著的PMO从属人员(66%)占有更大的比重。毫无疑问，PMO从属人员可以更近距离地接触PMO本身再次成为出现此差异的原因。 　　培训天数 　　PMO从属人员和非PMO从属人员的培训天数均等。约有一半员工每年享有多达5天的项目和项目集管理培训，近五分之一员工享有10天或10天以上的培 训。每个工作组约有70%的员工称，他们每年都参加企业安排的所有培训。两组员工中均有约三分之二的人认为，由于PMO的参与，获得相关培训的机会有所增 加。三分之一的人称，由于有PMO的参与，实际培训天数也有所增加。 　　人们无法参与被安排的培训，其最大原因在于时间限制。27%的人称，其它优先事项、项目交付成果和缺少时 　　间等因素致使他们的培训时间被缩减。尽管持续面临着经济方面的挑战，仅有5%的人表示预算限制是培训不足背后的原因。 　　培训效果测评 　　根据全球平均水平，进行培训效果测评的机构今年(70.4%)与去年(75.7%)相比数量有所下降，但印度和中国例外。与此趋势相反，去年的调查显 示印度13%的