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克莱斯勒在难关中的公关交往 李·艾柯卡被福特公司解雇了。又被岌岌可危的克莱斯勒聘为总裁。他未到任前，底特律自由报登了两条大标题：“克莱斯勒空前亏损”和“李·艾柯卡加入克莱斯勒”。就在他到任的那天，克莱斯勒公司宣布第三季度亏损近1.6亿美元。这是该公司有史以来最严重的亏损。艾柯卡组织好领导班子准备大干时，伊朗国王巴利维出走，几星期内，汽油涨价一倍。能源危机首先冲击到加利福尼亚，此地到处是排队买汽油的人们，纽约加油站甚至出现了混乱。一个月后，能源危机东移，到了6月份最后一个周末，要能找到一家还开门的加油站，那就叫走运。一下子，家用小轿车、大型客车、周末旅游车、厢式车全没了销路。克莱斯勒正是生产住房汽车与周末旅游车的大户，石油危机使他们供应周末旅游车工业的引擎和底盘几乎全部停销、自产的厢式小客车销售量减少了50％。克莱斯勒马上采取措施，增加对新工厂和新产品的投资。正当他们采取这些代价很大的初步措施时，全国又陷入经济衰退，全国汽车年销售量降低近50％。经济形势需要加倍投资，而收入只有原来的一半，克莱斯勒连挨两拳。几乎被打趴下了。为生存下去，艾柯卡主持克莱斯勒。采取了一系列措施，如压缩人员，节约开支，并向政府求援。这个申请。在全国引起了激烈争论，整个社会舆论纷纷，投反对票的甚多，理由是保护自由竞争，破产就让它破产。市场体制的根本前提是既允许成功，也允许失败。政府干涉经济，代价既高，又无准备。在这段时间内，最大的危机是用户对克莱斯勒信任度下降，谁也不愿意从一家请求政府贷款而行将破产的企业中买一辆汽车，那些仅仅愿意考虑一下克莱斯勒的汽车用户由原来的占整个汽车用户的30％，一夜下降到了13％。怎样对待这样的危机，一种人主张沉默，我们不愿意叫公众注意我们的悲惨处境；但也有人反对，与其无声无息地死去，不如大喊大叫。艾柯卡同意了后者。 克莱斯勒公司首先开展了消除公众对公司前途顾虑的广告运动，他要让公众明白两点：第一，克莱斯勒绝无停业打算。第二，我们正生产美国真正需要的汽车。这次广告运动一反过去以图片、文字说明的方法，而是刊登一系列文章，这些文章不宣传产品，而宣传公司和它的前景、宣传事业、宣传公司的决心与能力。 还有一些广告，自问自答了一些相当棘手的问题，如“没有克莱斯勒，美国的经济情况会比较好吗?回答是如果克莱斯勒倒闭，整个国家失业率将上升5％；公司的工人、经济商和材料供应商加起来共60万人，一年国家就得为失业保险和福利开支27亿美元。 这些广告统统由艾柯卡本人签字，以示以个人声誉来为公司担保。广告使所有公众意识到个人与克莱斯勒的关系。社会舆论发生了变化，卡特政府与国会人士手里也拿这些广告奔走相告，有的发怒，有的欢喜，有的沉思。 其次是紧紧团结经销商，由他们组成了游说议员活动。克莱斯勒原与经销商关系不好，双方谈话与来往信件每次使用侮辱性词句，因为多年来，克莱斯勒一直给他们运去一些破烂货，指望他们卖出去、以致经销商已习惯于在收到新车后就重装一次。 艾柯卡到任后，首先挑选了两名助手，一名负责与经销商联系。他把经销商都请来，心平气和地交换意见，告诉他们公司新领导准备在各领域树立纪律观念；关于质量问题，他们已经认识到，决心马上整顿，并再三许诺要兑现，这对本公司有好处，对经销商也有好处，经销商气顺了；之后又组织经销商讲习会，提醒他们注意几项基本原则：热爱顾客，与人交谈，为他们提供商品信息，介绍汽车技术知识等。 艾柯卡派另外一名助手抓汽车质量，从设计到制造都制定了纪律，并广泛吸收工人参加质量活动，提出了劳资双方共同执行的质量纲要，要求大家可以对任何其它问题争论，但对质量问题绝不争论，质量不能同讨价还价交涉混淆起来，不能用通常的劳资对立谈判的妥协办法来解决。 每天早晨，负责质量的人都从装配好的车中随意挑出5辆，又开进一辆新日本丰田，要求生产人员看两者差距。很快车间领班就承认了两者差距。通过这些工作，经销商与克莱斯勒关系融洽了，何况如果克莱斯勒这次破产，将会有半数经销商也相继破产，这个纽带把关系又推进一层。所以组织起经销商来并不难。 汽车经销商一般比较富裕，在团体里也比较活跃，联系面广，他们又多是共和党党员，因此对那些反对给克莱斯勒贷款的共和党议员影响极大。他们来到华盛顿，找自己熟悉的议员游说，阐明公司破产将对社会产生什么影响，讲清公司实力与前途。 他们把每个议员选区中与克莱斯勒有业务往来的供应厂商与互销厂商列出来，打印成表，发给每位议员。报表说明在全部535个选区中，只有2个选区没有克莱斯勒的厂商材料商、推销商。这张表打中了要害，产生了极大的效果。经销商办事能力惊人，甚至拉进了其它公司的经销商，他们从竞争角度撰文谈应保全克莱斯勒，高呼“如果克莱斯勒垮台，福特还能长久支持吗?” 工会也紧紧团结了起来，他们认识到，如果公司破产，会员们会出现什么情况，工会负责人弗雷泽