项目管理实务_第03讲_项目范围管理.ppt

冯万贵 财经与管理系QQ:1966932fengwg@139.com 项目管理实务第三讲　项目范围管理 第三讲　项目范围管理 项目范围管理的基本概念 项目范围管理计划 项目范围说明书 工作分解结构 项目范围确认 项目范围控制 项目范围管理 项目范围 指项目的最终成果和产生该成果所需要做的全部工作。 要说清楚哪些是项目应该做的，哪些是不应该包括在内的。 两层含义：产品范围、工作范围。 项目范围管理 对项目全过程涉及的产品范围和工作范围进行管理和控制的活动过程。 确保各项目干系人对项目范围有一个共同的理解，以保证项目的顺利完成。 项目范围管理过程 项目范围管理的过程组成 项目规划阶段 项目范围计划编制：项目范围管理计划 项目范围的定义：项目范围说明书 制定工作分解结构：工作分解结构WBS 项目范围确认：项目干系人正式承认和接受项目范围 项目实施阶段 项目范围控制：对项目范围的变更进行控制。 项目收尾阶段 项目范围核实：项目验收时检查产品范围和工作范围是否全部完成的过程。 项目范围与项目需求 项目需求 表述客户打算利用项目成果做什么，或者因为何种需要才启动此项目。 项目需求通常与客户的业务紧密相关，有时候也叫业务需求，而此时项目范围叫产品需求。 项目需求与项目范围的关系 项目需求是项目范围的来源，通常说明了项目干系人启动此项目的商业目标和期望。 项目范围是项目需求的实现途径，通过项目成果提供合适的产品和服务，从而实现项目需求。 项目需求偏重于业务，而项目范围偏重于技术。 问题 IT项目的需求一定是模糊的吗？ 咨询阶段：需求定义；实施阶段：需求实现。 项目范围管理计划 主要内容 如何生成项目范围 项目范围说明书的编制方法和过程、以及评审和批准过程 工作分解结构的制定方法和过程 对项目范围进行评审和确认的过程 对项目范围进行核实和验收的过程 如何管理项目范围的变更 对项目范围变更进行控制的过程：项目范围变更控制流程 通常合并到项目整体计划中。 项目范围说明书 在项目初步范围说明书基础上进一步细化 主要内容 项目可交付成果：包括详细的产品范围；对于服务性项目，还必须有工作范围。 符合的质量目标：提出明确而清晰的要求。 验收标准：验收过程、检测标准、通过准则。 进度里程碑：细化里程碑目标、及其评价准则。 项目预算：根据细化范围说明书修正预算。 工作分解结构 工作分解结构（WBS） 将项目工作分解成可以管理和控制的工作单元，分解成小颗粒度的、容易执行的任务。 WBS表述方法 树状图表示法 气泡图表示法 列表法（最常用） 创建WBS的方法 模板法（类比法）：可复用其他项目知识。 自顶向下法：最常用，但需要较丰富的经验。 自底向上法：容易遗漏部分工作。 建议：三种方法结合使用。 工作分解结构 不建议教材上的分解方法 将产品范围和工作范围混在一起，不清晰 有些项目（特别是服务性项目）的产品和工作不是对应关系，而是并列关系 应当用不同的工具解决不同的问题：项目范围对产品范围和工作范围进行说明，WBS对工作范围进行分解细化。 创建WBS需要具有一定的与项目相关的工程技术能力，因此，需要项目经理与技术经理的紧密合作。 项目范围确认 项目范围说明书和工作分解结构是项目范围的主要说明文件 项目范围确认 是项目干系人对项目范围达成一致的过程，绝对不能闭门造车。?沟通，沟通，再沟通。 项目干系人正式承认和接受项目范围的过程。 签署必要的文件，对项目范围进行控制。 项目范围控制 项目范围变更通常由外部因素引起 外部商业环境发生变化 项目前期工作存在错误或遗漏 客户要求发生变化 项目实施技术出现更好的选择 采用统一的项目变更控制流程 项目范围的变更属于重大变更，要进行严格评审和控制，形成严格的变更控制文件，并将变更过程和结果通知到所有项目干系人。 问题 如果你作为项目经理进入项目组后，发现项目的范围非常模糊，客户（甲方）和自己所在的公司（乙方）对项目范围各执一词，而且对项目的质量要求也存在不同的要求和期望。你将如何处理？（以机关网络中心运维管理咨询项目为例） 参考：若项目处于实施阶段，则应考虑是否可以立即停止项目实施，对项目范围和质量进行重新规划；若项目处于规划阶段，则应对项目目标和需求进行仔细分析，并促使项目干系人在项目范围和质量方面达成一致。 项目管理相关网站 美国项目管理学会： 中国项目管理网： 中国项目管理在线： 项目管理者联盟： 项目管理时代： IT项目管理专家网： 冯万贵 财经与管理系QQ:1966932fengwg@139.com