供应链优化采购环节资料.ppt

Roland Berger Partners – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon – London Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – S?o Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Warsaw – Zurich;内容 页码;A. 项目目标和工作总结;供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运作效率，最终体现于采购竞争力的提升;为了实现这些目标，罗兰?贝格项目组与？？课题小组在过去3个月中组织了比较全面的内外部调查和研讨会，并相应提出关键问题和其它问题的解决方案建议;由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，罗兰?贝格将从四个模块给出相应的建议;B. 关键问题的解决方案建议;B.1 ··采购组织机构??革的过渡期方案和目标方案;··采购机构改革过渡期方案;··采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开;战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥;过渡期的目标是在··采购内部先实行战略采购和操作采购的分开;战略采购组设立的几条原则;战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行;操作采购的合并和单独设置可以精减人员，并避免操作业务员受各采购组的影响，从而体现真正意义的“分开”;各个战略采购组组长负责组内采购行为的管理和监督，并承担大部分的沟通和协调工作;战略采购业务经理根据采购··的品种来设立，其主要的职责是供应商管理和采购策略的制定和实施;分析员主要负责各种··采购行为的量化分析和供应商数据的更新维护;质量工程师的主要责任是配合战略采购管理和发展供应商;操作采购组组长的主要职责是管理和监督业务员的采购行为，并负责内外的沟通和协调;操作采购业务员的主要职责是日常的采购需求预测和采购订单，保证生产的顺利进行并维持比较合理的库存水平;计划员的主要任务是根据BOM表分解生产计划并分品种汇总需求;是否需要认 定新的供应商？;采购定价主要由战略采购经理负责，部长审批A、B类··，采购组组长对C类··有审批权;日常的订单处理应该尽可能简单，以提高反应速度;进口··的采购必须遵循规范的流程，并尽可能签定较长期的合同;··招标由战略采购经理负责组织和实施;采购部门的运作效率取决于采购与技术、生产之间以及采购部门内部各相关人员之间信息的良好传递和反馈;··齐套问题的解决取决于生产计划的严肃性和相对稳定性以及··采购上对交货周期的维护;战略采购经理和操作采购经理应实行不同的量化考核指标;完善的汇报制度是内部控制的重要手段;流程上的各个环节必须文件化、程序化，以规范内部的控制制度;流程程序文件的编写必须包括内部控制标准和可能存在的风险两部分;未来产品事业部制下的采购分工和协调;适应未来产品事业部制的要求，在实现的前期可以采取三种采购分工模式相结合的方式进行;灵活性;“完全集中采购”模式：战略性采购和操作性采购都在集团总部;“集中协调、分散实施”模式：战略性采购集中于总部、操作性采购在事业部;“完全分散”模式：战略性采购和操作性采购均由事业部负责;随着？？的进一步发展，可以考虑使··采购朝着“集团指导下分散采购”的全球性采购组织模式过渡;B.2 流程优化的方案建议;采购流程应该根据不同类型的··实现差异化策略，并开始实施标准合同管理;供应商1;实行标准合同管理可以降低采购成本，并促使产品质量的提高和稳定;B类产品;适合流程方案一的产品;未来的发展目标应该是绝大部分A、B类产品实现流程方案二或方案三;对C类产品和部分B类非关键产品管理的目标是实现“供应商管理库存”的采购模式;“供应商管理库存”通过实施流程方案三：长期供货标准合同可以实现及时供货(JIT，Just-in-time)和零库存的目标;可以通过目前比较适合“供应商管理库存”模式的C类产品的试点来逐步推广应用;简单、标准化的采购流程可以大大节省C类产品的采购时间和流程成本;长期供货标准合同的物流实现还可以通过“交叉站台”和“直配”两种方式进行;通过鉴定较长期的标准合同，可以缩短内部的采购流程时间，从而部分达到缩短采购周期的目的;B.3 供应商评价和管理体系建议;优先分供