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组织机构有效性诊断分析模型 组织发展阶段模型 组织发展阶段模型 在对企业进行分析时,有两个现象是不容忽视的 组织的年龄 组织的规模。 年轻的组织往往充满创意,这些创意可能有点混乱无序,但它们的的确确是在寻求变化。随着年龄的增长,组织将倾向于保守和加倍协作。 小组织可能更加贴近市场,并具有较为简单的行政结构。随着规模增大和员工人数增多,组织将发展各种系统和程序以应付需要 组织管理咨询工具
组
1 组织诊断概念 目 录 2 组织诊断的主要形式 3 组织诊断工具 什么是组织诊断? 指在对组织的文化、战略、架构、运营、人才以及环境等因素的综合或专项考核与评估的基础上,确定是否需要变革的活动。 与标杆企业对比 与期望状态对比 差距? 对比过往,展示动态发展 组织诊断的主要形式 问卷调查 访谈 资料研究 组织诊断工具 麦肯锡7s模型 1 6 sigma 管理 2 组织效能竞值架构理论 3 组织机构有效性诊断分析模型 4 组织发展阶段模型 5 麦肯锡7s模型 麦肯锡7s模型 麦肯锡7S模型,简称7s模型,是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素,指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。 硬件分析:战略(strategy)、结构(Structure)、制度 (Systems) 软件分析: 风格 (Style)、共同的价值观 (Shared Values)、人员 (Staff)、技能 (Skills) 硬件分析 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证 制度 战略 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况,为求得企业生存和长期稳定地发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划 战略需要健全的组织结构来保证实施 结构 软件分析 杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格。 风格 由于战略是企业发展的指导思想,只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动,战略才能得到成功的实施。 共同的价值观 分析员工满意度、员工关系状况 、企业内部的沟通状况、员工对企业的认同。 人员 在执行公司战略时,需要员工掌握一定的技能,这有赖于严格、系统的培训。 技能 模型作用 麦肯锡7S战略模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑的各方面因素,其中既包括“硬件”要素(战略、结构和制度),也包括软件要素(风格、人员、技能和共同愿景),它要求企业不仅要注重硬件,更要关注“软件”。很多企业长期以来忽略了软件要素,而这些因素都与企业的成败息息相关,是绝不能忽略的。所以,只有在软、硬件很好协调的前提条件下,企业的人力资源管理才能有效保证企业战略的成功实施 6 sigma 管理法 6 sigma 管理法 6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法,它是通过提高组织核心过程的运行质量,进而提升企业赢利能力的管理方式,也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标:六西格玛,意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。 现已形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式:定义、测量、分析、改善、控制。 6 sigma 管理模型 定义 简介 1 确定需要改进的目标及其进度。(高层、中层、项目层等) 主要完成事项 2 项目章程、SIPOC图、顾客意见及CTQ导出 工具 3 头脑风暴法、柏拉图、QFD质量功能展开、流程图、质量成本、因果图(鱼刺图) 测量 简介 工具 过程能力分析、测量系統分析(MSA) 、过程流程图、失效模式与效应分析FMEA、鱼刺图 主要完成事项 以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据,了解现有质量水平。 筛选潜在的关键因子、数据收集计划与测量系统分析、数据收集与展示、流程能力展示 利用统计学工具对整个系统进行分析,找到影响质量的少数几个关键因素。 简介 聚焦问题陈述、流程门与数据门、组织潜在的原因、根本原因分析 主要完成事项 头脑风暴法、多变量图、确定CTQ’S的置信区间、假设检验、箱图、直方图、排列图、多变量相关分析、回归分析、方差分析 工具 分析 改善 运用项目管理和其他管理工具,针对关键因素确立最佳改进方案。 简介 解决方案及FMEA分析、试行方案、解决方案确定 主要完成事项 QFD质量功能展开、DOE试验设计、正交试验、RSM响应曲面方法、EVOP展开操作 工具 控制 监控新的系统流程,采取措施以维持改进的结果,以期整个流程充分发挥功效 简介 控制计划、改善前后流程能力对比、项目总结 主要完成事项 控制图、SPC统计过程控制、Poka Yoke防故障程序、CP,CPK过程能力指数、SOP标准操作程序、过程文件(程序)控制 工具 评价 6 sigma 的最大魅力就在于它能够帮不同行业、不
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