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第 第 PAGE 1 页 共 NUMPAGES 1 页 CM模式在大型公共建筑工程中的试行实例 　　改革开放以来，一些国际工程项目管理模式先后引入国内，其中包括 CM 模式，即 CM 承包商采取有条件的“边设计、边施工”（快速路径法）的生产组织方式来组织协调设计与施工，通常采用“成本加利润”合同方式的一种承发包和管理模式[1]。其应用价值在于缩短建设周期，减少招标时间和设计修改造成的延误，提前安排设备采购；合同价较具理性，不赚总分包差价，减轻业主投资控制风险；设计与施工搭接，严控质量等方面，目前广泛应用于美、加、欧、澳等国。八十年代，日、韩以此方式大举进军东南亚、中东、南美等地，取得明显效果。我国建设部曾于 1997 年 8 月在福州组织为期 3天的学习班，系统介绍了 CM 模式，目前上海、深圳的一些工程项目中业已试行该模式。　　1 项目概况　　某大型公共建筑工程，占地 5.85 公顷，总建筑面积 58500 平方米，建筑高度 34 米。主楼南北长138 米，东西宽 136 米，由不同体量的南楼、中楼、北楼三部分组成。主体结构为钢筋砼框架结构，屋面为钢结构，地下一层，地上六层。某建工集团有限责任公司以总标价 1.255 亿元中标，合同总工期510 天，质量目标“鲁班奖”。该项目具有社会影响大、定位标准高、施工进度紧、专业分包多、造型复杂和安装难度大的特点。　　2 模式选择　　项目邀请投标阶段，集团公司分析了可供选择的几种模式：　　（1）总公司总承包，桩基、土建、安装、钢结构、装饰切块分包。即总公司组织项目部，实行管理型承包；各分包配备班子对总包负责；总公司独立承担风险。特点是职责与经济关系清晰，总公司项目部人员相对较少，管理重心下移至分包；但管理链长、协调工作量多、管理难度大，新技术推广难，总公司风险较大。　　（2）总公司委托土建总包，各专业切块分包。即总公司挂名，土建公司实施施工总承包；风险由土建公司承担。特点是风险转移，总公司旱涝保收，土建公司积极性高、主动性强；但总公司缺乏主动权，难以控制进度、成本，业主难以接受。　　（3）联合体承包，以总公司名义，联合土建、安装，其它切块分包。即各方按预先达成的协议，承担义务和分享收益。特点是取长补短，发挥各自优势，分散风险；但管理协调难度较大，易形成各自为政局面。　　（4）项目公司承包，总公司牵头组建项目部，实行管理型承包。参与组建单位利益共享、风险共担；采用作业队组织形式；综合利用系统内外资源。特点是发挥集团系统内整体优势，资源共享、缩短管理链、降低成本、提高效率，人、财、物统一管理，有效控制项目要素，有利综合目标的实现；但项目部合力形成需要磨合，项目部管理幅度较大，人员素质要求高。　　根据各模式特点比较，在听取业主意见后，考虑选用第 4 种模式，并进一步按照 CM 模式要求，搭建管理构架。理由是首先符合业主心态，与总公司给项目主管部门投标承诺一致，实施全过程管理型承包，边设计、边施工的生产组织方式也符合 CM 模式的特点。其次试行 CM 模式符合建设部项目管理改革的要求，与国际惯例接轨。再次采用 CM 模式实现设计与施工早期结合，可优化设计，推广新技术，确保工程质量；同时承包商的早期介入，承担业主部分前期工作，便于统筹规划、通盘考虑，提高工程建设的综合效率。最后能有效地与集团实施大战略步骤，推进第三层面改制相结合；有利于项目综合目标的实现，体现集团公司总承包的实力。　　实施思路是集团公司副总经理担任项目经理，组建项目经理部，实行建设部推行的工程建设项目管理和集团领导下的一级项目管理。项目部人员从集团内的土建、安装、基础等专业公司抽调，人数在 40 人左右，实施中人事关系保持不变，但责任、管理、岗位和分配等归属项目部，实行动态管理。作业层整合集团内外优势，根据工程特点和进展分别择优选择。　　3 项目试行 CM 的体会　　该工程以总公司牵头实行管理型承包，整合系统内外优势资源，在组织上确保了项目利益成为全体成员的最根本利益。同时充分利用 CM 模式“边设计边施工”的生产组织方式，成功实现了提前开工、最大限度压缩工期的目的。该工程 2000 年 3 月 24 日通过扩初会审后，即于当年 4 月 18 日完成了招投标，前期进度大大快于常规，使承包单位迅速进入了角色；而整个工程被分解成若干段分别发包，每一段招标均在该段完整施工图的基础上进行，由此也避免了“三边工程”盲目施工的现象，从而合理突破了需有全套施工图才能开展招标的正常建设程序。项目 2000 年 5 月 18 日正式开工后，7 月 4日即完成 692 根桩基施工，7 万方土方于 9 月 9 日挖除，至 11 月 4 日就成功实现了地下室±0.00 顶板平，2001 年 3 月 6 日梁柱结顶