HR开发与管理实务-第三章人力资源规划概况.docVIP

示 例 ?目标：今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 ?政策：重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 ?方案： ?加强对现任管理干部的高级管理培训； ?选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； ?在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； ?对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄于50 岁的干部退出现任管理岗位。 ?方案评价（两年以后进行）评价的主要问题： ?我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ ?公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 ?多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是 多少？ ?有多少优秀一线员工接受了管理培训？ ?新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ ?有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安 置？ ?公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 41 ?是否应推迟或改变原来的目标？ 案例分析：“飞龙”现象 ? 2000年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万 元，员工几十人的小企业，而2001年实现利润400 万元，2002年实现利润6000万元，2003年和2004 年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾 达，“牛气”冲天。但自2005年6月飞龙集团突然 在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然 后便不见踪迹了。这是为什么?2007年6月，消失两 年的总经理姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率 地承认飞龙的失败是人才管理的失误。 42 ? 飞龙集团除2000年向社会严格招聘营销人才外， 从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。 随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、 家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持 续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前 几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一 个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培 养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合 理等。从2001年开始，飞龙集团在无人才结构设 计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业 人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企 业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构 不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。 2002年3月，一位高层领导的失误造成营销中心 上任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一 来，实际上就造成了无法管理和不管理。 43 问题： ?请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失 误? ?如何解决这个问题，你有何建议？ 44