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旺宏電子 產能共享虛實交攻 作者： 陳俊仲 出處：天下雜誌 第 159 期期 1994/08/01 出刊 無論是跟日本鋼管或台積，旺宏都能借力使力，與對手在產品上競爭，在通跆上 合作；或是你出資金，找出人力；尋成雙方互利互補之處。 從旺宏一開始成立時，幾乎就已經確立了在策略上，借力使力、化競爭為合作的 做法。 一九八九年底，二十八個家庭（後來陸續增加到四十個）在總經理吳敏求的說 服下，從矽谷舉家遷回台灣加入旺宏，這些在各大半導體公司如英代爾（Intel）、 超微（AMD）、晶技（CT）學有專精的人才，至今構成了旺宏堅強的經營團 隊。 旺宏借力使力的做法，在於集眾人之力，使得公司一成立，就可以立即運作。 成立四年半，初期資金八億，旺宏沒有政府、大財團支持，在有限的資源下 （公 司小、時機晚），為求生存，旺宏更必須尋求外力、取得雙贏。 借力使力，也運用在公司的經營上。傳統上，廠商的做法是：設計好產品，蓋 工廠生產，然後行銷，依序進行。旺宏則反其道而行，彈性運用外力，讓設計、 行銷、生產一起進行。公司剛成立時，沒有產品、沒有工廠，旺宏向日本、韓國 公司購買產品，打上自己的品牌在市場上行銷。「借外力取得產品，一面建立客 戶基礎，一面練兵（行銷能力），」吳敏求表示。在這同時，旺宏設計自己的產 品。等到產品設計完成，就交由代工廠製造，借外力生產，同時，建立自己的生 產工廠。最後，等工廠蓋好了，產品收回來自已做，客戶、行銷也都已經建立。 與日本鋼管（NKK）的合作是另一個競合的例子。 生產 SRAM （靜態隨機存取記憶體）的日本鋼管，為了取得生產快閃記憶體 （記 憶體一種）的技術與旺宏合作，由旺宏負責移轉技術，而旺宏則取得最欠缺的資 金。今年底前，日本鋼管的工廠將可量產，「到時候，彼此將會成為競爭者，」 吳敏求承認。但是，競爭也不是全然沒有好處，「這能督促旺宏必須拚命向前， 保持領先。」 兩公司一方面在產品上競爭，在通路上則互相合作。日本鋼管是旺宏在日本的 總代理，透過它的經銷網路行銷旺宏的產品。以今年第一季為例，旺宏三○％的 營業額是來自日本；同時，旺宏也是日本鋼管在台灣的總代理，透過旺宏的客戶， 行銷它的產品到束南亞。 生產合作，客戶獨立 站在全球的視野看，這種競合關係就更明顯了。兩公司佔不到全球五％的市 場，合作可以加強彼此實力，希望爭取其他九五％的大餅。「生產上合作，客戶 上獨立，」副總經理游敦行形容。 明春電腦總經理李焜耀以「固定投資愈大的產業，愈有合作的機會」，說明分 享產能的合作最容易成功。同為半導體廠，旺宏與台灣積體電路的合作就屬此類。 旺宏跟台積的合作，示範了一個互利互補的做法。本來是競爭的同行，也可以 打破競賽規則，彼此合作。旺宏在蓋了廠房後，沒有足夠的資金購買更多的機器 設備，使得成本居高不下；而台積則面臨產能不足，失去客戶的隱憂。因此，由 台積購買設備及提供市場（旺宏將產品賣給台積），而旺宏則提供廠房、人力。 經由合作，台積每個月增加七千片晶圓的產能，為台積帶來超過一億元的營 收。而旺宏也因此降低成本，累積製程的人才和經驗。 無論是跟日本鋼管或台積，競爭者或潛在競爭者間彼此合作，在國內都是創新 的做法。旺宏為什麼能習於跟競爭者合作？這跟總經理吳敏求過去的經驗有關。 打得一手好牌的吳敏求，大學時代曾代表學校參加大專杯橋牌賽，打入最後十 強。雖未得獎，橋牌卻影響了他後來做事的方法。 橋牌講究合作默契，叫牌策略「不是你對我對，而是了解對方的想法，」吳敏 求說。從叫牌、每張牌代表的意義、怎麼打，都考驗著團隊的默契。好比談判時， 會碰到臨時出狀況，對方忽然開出新的條件，或問到尖銳問題，很多情況是當場 不能商量的，這時候，靠的就是默契。 多次和吳敏求配合，在談判桌上和對手折衝的游敦行，本身也打橋牌，他表示： 「有時候一個眼神，彼此就能意會是該虛答、實答，還是演戲，」應扮黑臉白臉， 清清楚楚。 橋牌中，己方與對家合作，一起贏得棋局。企業的合作也是，「合作的目的是 為了競爭，凸顯雙方優勢，」吳敏求說明。 相互出牌 合作不限於競爭者之間，卻要有很清楚的目標跟策略。臼穗讚書重理解，「遇 到要背的就完蛋」的吳敏求，在經營上也只抓大的原則跟方向。談判時，目標是 合作，過程則可變化，大家有來有往，就像打牌時相互出牌。策略上則儘量構通， 儘量想辦法：用數據說服對方，或把時間因素加進來，不急於一時談成，或塑造 這次我先贏、下次你再贏