运用平衡计分卡促使医院科学发展的实践探索.ppt

运用平衡计分卡促使医院科学发展的实践探索 重庆市第九人民医院 张培林 一、背景 二、目的 三、方法 四、步骤 五、特点 六、注意 七、意义 一、背景 中国的医疗卫生事业在取得巨大成就的同时，也面临着严峻的挑战，其发展还滞后于经济和其他社会事业发展。 我国医疗卫生投入不足，体制改革落后，医药服务经营机制不健全，不适当的、过度的市场化、商业化，又造成了医疗服务的公平性下降和卫生投入的宏观效率低下。 尤其表现为： 医保覆盖率和保障水平低； 价格机制失控； 医药供销及生产准入门槛失当； 技术、服务低于成本，而靠药和各种检查收入维持医院主要运行的模式；医院人员“自己孩子自己养”的人事机制；医院自身管理及队伍建设存在的问题等等。 如何加强医院的管理，进行成本费用控制，尤其是如何平衡好政府目标、医院发展、病人看病相对不难、不贵三者之间的经济纽带问题，是相关研究者一直致力解决的问题。 但目前的医院成本管理研究，均存在明显的局限性。 主要表现为其研究主要从财务层面来考虑成本费用的控制，而没有或较少站在战略的高度，从多层面的角度考虑成本费用的控制问题。 由此，我们在医院管理中引入先进的管理工具——平衡计分卡。 二、目的 本研究着力于战略的高度，为了提高医院的工作效率，最终达到降低医疗成本费用、坚持卫生事业维护公众利益的宗旨，减轻群众负担，促使医院科学发展。 三、方法 平衡计分卡是由罗伯特.凯普兰和戴维.诺顿于1992年提出，它作为一个90年代最新的科学管理的工具，在国外的企业逐步广泛应用，5年前国外部分医院开始应用这种管理工具。 近两年我国也有少量医院试用。 平衡计分卡的核心是将“战略”变为“行动”，显著特点在于平衡，主要是财务层面、内部流程层面、顾客反映层面、学习与成长层面的平衡互动，互为促进。 四、步骤 1. 调研、宣导 调查重庆市第九人民医院的内部、外界环境，在分析其优势、缺陷、机遇、挑战等的基础上，确定战略——降低成本费用,实施品牌战略，促进科学发展；召开座谈会、全院职工大会，宣讲学习平衡计分卡理论。 2. 组织、培训 成立平衡计分卡项目组，包括：财务、病员、内部流程、学习与成长四个小组；对相关工作人员进行平衡计分卡的系统培训。 3. 设立考核指标体系 根据平衡计分卡的理论，从财务、病人、内部流程以及学习与成长四个层面将其战略转化为执行语言,形成重庆市第九人民医院平衡计分卡，共13个实践指标。 4. 实施 财务层面的战略地图： 病员层面的战略地图： 内部流程层面的战略地图： 学习与成长层面战略地图： 五、特点 1.战略转化为行为 罗伯特.凯普兰指出：平衡计分卡最大的特点是将战略变为行动，一是将战略通过该计分卡变为计划系统，二是将战略通过该计分卡变为绩效系统。进而体现以人为本和科学发展观的战略思想。 2.强调平衡 实施平衡计分卡从战略发展的角度，注重四个层面的全面发展，包括财务与非财务、内部与外部等多种因素的平衡。 不一味地追求经济收入和利润，但也不忽视经济的基础作用。 如果只强调某一方面，往往是病人不满意，内部管理混乱、没有后续新技术等。事实证明，没有一套发展的方案，只看眼前则不会成功的。 3.可操作性强 将宏观战略目标细化、量化为可操作的行动指南。 六、注意 1.量化控制 以平衡计分卡的四个板块即：财务成果、病人满意、内部管理、学习创新为基础。 每个板块设置3-5个精选的量化指标，既可以用那些板块和指标指导发展，也可以用来评价在向目标迈进的过程中，是否还能够往下发展。 2.合理权重 在平衡计分卡的四个方面中，即财务层面、内部流程层面、病员反映层面、学习与成长层面是平衡互动，互为促进。 四个层面权重有其逻辑的比例，财务层面权重大约为34%，其余三个层面各为22%。 我院在实施平衡计分卡管理的过程中，对医院和科室绩效的测评，不仅关注财务方面的指标，还关注非财务方面的因素，并且注重逻辑比例关系。 3.使用具有条件性 医院管理是极其复杂的系统工作。 平衡计分卡虽然在目前是一个先进的管理工具，但每个医院有各自的特色，管理方式也可以多样化。 各个医院的目标设置、量化指标各有不同，要根据自己的具体情况而选择，不是管理的“万能”工具。 七、意义 1.平衡计分卡改变传统的评价制度。 与传统管理方式比较： ISO9001质量管理体系。引入ISO9001质量管理体系能够使各项工作或活动都有一个标准的模式，能够保障各项工作环环相扣，有凭有据、有章可循、依法办事。但实施该管理方式需要较大的人力和财力成本的支持，在现行卫生、人事、财务机制下，较难保证在医院的顺利实施。 “三甲”医院评审标准。以基本标准和量化标准两部份，主要以硬件建设、技术、业务、人事等指标为评判的客观评价，但由于该标准以省或全国为标准来衡定，由于各地区差别较大，医院硬